اهداف و موانع مدیریت مشارکتی

صنایع  غذایی

تعریف مدیریت مشارکتی

تعاریف مختلفی از مدیریت مشارکتی شده است که در زیر به چند مورد از آنها اشاره می گردد:

مدیریت مشارکت را می توان فرآیند درگیری کارکنان در تصمیم های استراتژیک/تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی/غیر رسمی در فرم مستقیم/غیر مستقیم و با درجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می افتد. این مفهوم از مشارکت یک تعریف جامعی است که ضمن پوشش دادن نکات کلیدی، ابعاد مشارکت را نیز مورد تأکید قرار می دهد. این ابعاد شامل قلمرو، سطح، درجه، فرم، پایه و حدود مشارکت است، با تأکید بر درجه مشارکت این تعریف، درجه نفوذ کارکنان در تصمیم گیری را لحاظ می کند و توجه به قلمرو مشارکت موضوع های تصمیم گیری را به حساب می آورد که از تصمیم های تاکتیکی شروع شده و به تصمیم های استراتژیک ختم می شوند. با تأکید بر فرم مشارکت، هر دو شیوه مشارکت مستقیم و غیرمستقیم (مشارکت بر مبنای نمایندگی) را در نظر می گیرد. با امکان نظر در حدود مشارکت، دامنه افراد درگیر در سیستم مشارکتی و حدود درگیری اجتماعی آن ها را در فرآیند تصمیم گیری مد نظر قرار می دهد. با نگرش بر سطوح مشارکت، این تعریف، سطحی (سطوحی) از سازمان را که در آن مشارکت اتفاق می افتد را به حساب می آورد و سرانجام این تعریف مبنای قانونی شکل گیری مشارکت را مورد لحاظ قرار می دهد که ساز و کارهای رسمی یا غیر رسمی را دربر دارد. فرآیند درگیری کارکنان در تصمیم های استراتژیک و تاکتیکی سازمان، به صورت رسمی، غیر رسمی، مستقیم و غیرمستقیم، بادرجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می افتد (بهنام مرشدی، 1392).

در نیمه دوم قرن بیستم که می توان آن را انقلاب فراصنعتی نامید، سبک جدیدی از مدیریت به وجود آمد که مدیران در این مکتب نه تنها دستان، بلکه قلب کارکنان را نیز به کار گرفتند. در این سبک، مدیر می بایست مشارکت کامل کارکنان را در امور به دست می آورد و شریطی را به وجود می آورد که در آن تمامی کارکنان به اندازه توانایی خود مشارکت کنند. پس مشارکت را می توان فرایند درگیری کارکنان در تصمیم های استراتژیکی و تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی و غیر رسمی در سطح و حدود مشخصی اتفاق می افتد(رهنورد، 1378).

به طور کلی افزایش درگیری کارمندان در تصمیمات متنوع کاری که به طور سنتی با حوزه های مختلف مدیریت ارتباط دارد را مدیریت مشارکتی می گویند که فلسفه اساسی چنین شیوه ای، پایه ای برای کنترل کیفیت و مفهوم گسترده ای برای نوآوری در محیط کار است(محبی، 1380).

با توجه به این که امروزه تمایل به مشارکت کارکنان در همه سطوح در حال افزایش است، مقصود مدیریت مشارکتی هم اطمینان یافتن از این امر است که کارکنان صالح به گرفتن تصمیم های مؤثری بپردازند. سپردن اختیار، وسیله ای برای دستیابی به مدیریت مشارکتی است و ساز و کاری است که از راه آن مسئولیت به گروه ها یا افراد مسئول داده می شود (طوسی، 1378).

در تعریف دیگری بین و وارز[1](2000) مدیریت مشارکتی منابع انسانی را یکی از غنی ترین منابع می داند که با نیروی تفکر، خلاقیت، نوآوری، تعهد و مسئولیت پذیری خود می تواند باعث رشد، توسعه و تعالی سازمان شود؛ از طرفی هنگامی که فرد در مقابل اطلاعات، وضعیت و وقایع گوناگون قرار می گیرد، عکس العمل های متفاوت با دیگران نشان می دهد(حسین پور، 1389).

مدیریت مشارکتی عبارت است از مجموعه گردش کارها و عملیاتی که تمام کارکنان یک سازمان را در روند تصمیم گیری های مربوط به آن سازمان دخالت داده و شریک می سازد. تاکید اصلی این نوع مدیریت بر همکاری و مشارکت علاقمندانه و داوطلبانه عموم افراد است و می خواهد از ایده ها، نظرات و ابتکارهای آنها درحل مشکلات و مسائل سازمان استفاده کند. لذا اساس فرایند این نوع مدیریت بر بنیان تقسیم اختیارات بین مدیریت و کارکنان استوار است(عباس زادگان،  1376).

افزایش درگیری کارمندان در تصمیمات متنوع کاری که به طور سنتی با حوزه های مختلف مدیریت ارتباط دارد را مدیریت مشارکتی گویند (محب اسفلی، 1378).

مدیریت مشارکتی عبارت است از بوجود آوردن فضا و نظامی توسط مدیریت که تمام کارکنان، مشتریان و پیمانکاران یک سازمان در روند تصمیم سازی، تصمیم گیری و حل مسائل و مشکلات سازمان با مدیریت همکاری و مشارکت نمایند (زراعت پیشه، 1380).

مدیریت مشارکتی: فرآیندی است که تا حد زیادی قدرت تصمیم گیری ما فوق ها همراه با زیر دستان است (عبدالمالکی، 2011).

مدیریت مشارکتی اعمال روشی از سوی یک مجموعه است که با ایجاد فرایندی به تغییراتی در سازماندهی، رفتار و نگرش کارکنان و مدیران و همچنین روشها و فنون اجرائی برسد (رحمانی، 1379).

روش مدیریت مشارکتی در حقیقت بر این اساس قرار دارد که: مدیریت ها در اختیارات و قدرت برای تصمیم گیری با تمامی کارکنان شریک و سهیم می شوند و همچنین کارکنان نیز با مدیران خود به عنوان رهبران گروه (نه فرماندهان بلا منازع) به راستی همکاری و همفکری می کنند تا در زمینه های گوناگون، تصمیمات مناسب و مفید گرفته شود (کتابی، 1376).

مدیریت مشارکتی عبارتست از یک فرایند فعال هدف گرا که در آن سرپرست همراه کارکنانش در جهت شناسائی و حل مشترک مسائل فعالیت می نماید (فردریک و کینت[2]، 1972).

فلدمن[3](1986)، مدیریت مشارکتی را نظام همکاری فکری و عملی کارکنان یک سازمان با سطوح مختلف مدیریتی آن سازمان می داند (رمضانی، 1384).

مدیریت مشارکتی، نوعی سبک مدیریت می باشد که مشخصه اصلی آن کاربری فراوان روش تصمیم گیری گروهی است. این سبک کاملاً در نقطه مقابل مدیریت خودمدار است (دالی[4]، 1999).

مدیریت مشارکتی عبارت است از تجزیه و تحلیل نیازها و ضرورت های جامعه، درک مثبت آنها، درگیر شدن، واگذاری اختیارات و نهایتاً ایجاد برنامه های مطلوب برای همگان (میشرا[5]، 2005).

 

2-2-12- اهداف مدیریت مشارکتی

هر برنامه یا طرحی دارای اهدافی می باشد مدیریت مشارکتی نیز به عنوان یک برنامه منظم دارای اهداف زیر می باشد(طوسی، 1372):

1- شنیدن صدای دیگران را آسان می سازد: ساختار اغلب ساختمان ها به گونه ای است که مردمان در آنجا حضور فیزیکی دارند ولی از اندیشه و آرزوهای آن ها استفاده نمی شود. مدیریت مشارکتی ساختار سازمان ها را به گونه ای تغییر می دهد که نه تنها اندیشه وصدای کارکنان در سازمان به خوبی شنیده می شود، بلکه به عنوان راهنمایی برای هدفگذاری مؤثر مورد استفاده قرار می گیرد.

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   رفتارهای جرأت­ورزانه و انواع جراتورزی

2- احساس مالکیت را فراهم می کند:هرگاه انسان در پدید آوردن و ایجاد چیزی سهیم گردد، احساس تملک نسبت به آن دارد و از آن حمایت و پشتیبانی می کند و در حفظ و بقای آن می کوشد.

3- حاشیه نشینی را از میان می برد: انسان موجودی اجتماعی است. تعالی و رشد او در گرو مشارکت و همراهی با سایرین است، در صورتی که افراد در حاشیه قرار می گیرند، حرکت سازمانی از توانایی های آنان محروم می ماند.

4- ناتوان را نیرومند می سازد: مشارکت انسان را به درون فعالیت های گروهی کشانده و بستر لازم را برای به کارگیری استعدادها و پرورش آن ها فراهم می کند.

5- فرهنگ سکوت را می شکند: مشارکت انسان در فعالیت های اجتماعی، لاجرم او را وادار به ایجاد ارتباط و تبادل افکار، اندیشه و بیان خواسته هایش می کند و به طور کلی فرهنگ سکوت را می شکند و احساس ناتوانی، از بین رفته و اعضای سازمان به افرادی فعال و خلاق تبدیل می گردد (طوسی، 1372).

 

2-2-13- موانع اجرایی مدیریت مشارکتی

1- رابطه مدیر با کارمند: در سازمان های ما، رابطه بین مدیر و کارکنان همچنان رئیس و مرئوسی است و مفهوم کلمات مدیر و کارکنان هنوز جای خود را به رهبری و پیروان نداده است. مقاومت زیردستان در برابر طرح های مصوب مدیران از جمله مدیریت های مشارکتی، به سبب آن که آن را بازی دیگری از بازی های مدیران می دانند و چون بادی زودگذر تلقی می کنند، معمولاً بسیار است. تا مدیر با زیر دست خود همدل و هم زبان نشود و خود را در موقعیت فکری و شغلی و اقتصادی او تصور نکند، اجرای مدیریت مشارکتی با مشکل روبه رو خواهد شد.

2- زمان: مدیران ارشد سازمان ها برای اجرای مدیریت مشارکتی و بهره جویی مادی و معنوی از اجرای این سیستم غالباً عجله دارند و چون در مدت زمان کوتاهی(یک تا دو سال و حتی کمتر) نتایج مورد انتظار خود را که عموماً نیز مادی است، نمی یابند، به عناوین مختلف در صدد تعطیل و یا تغییر مسیر فرآیند مدیریت مشارکتی بر می آیند و ضرب المثل معروف «گر صبر کنی، زغوره حلوا سازی» را فراموش می کنند.

3- موانع سازمانی: نظام متمرکز سازمانی هرمی و سلسله مراتبی را باید در شمار دشواری عمده در راه مشارکت در سازمان قلمداد کرد. در نظام دیوان سالاری قدرت و اختیار به طور قانونی در دست گروهی معدود از مدیران در رده های بالای سازمان متمرکز است و شاغلان مشاغل رده های پایین تنها به دستورهای رده های بالا عمل می کنند. در این نظام فکرکردن و اندیشیدن و طرح ریزی از آن مدیران است و اجرا کردن دستورها وظیفه کارکنان. قوانین و مقررات و دستورالعمل های سازمانی نیز به تبعیت از سرشت ساختار هرمی اغلب به پدیده آوردن موانع قانونی در راه گسترش مشارکت کارکنان سازمان می انجامند و چیزی را که بر محرومیت و محدودیت جامعه کارکنان دلالت دارند مقرر می دارند.

4- عدم باور و اعتقاد کارکنان به نظام مشارکت: عدم باور و اعتقاد کارکنان به نظام مشارکتی ناشی از برخورد سطحی و ظاهری شماری از مدیران با آن است. آنان در ظاهر خواهان شرکت کارکنان در امور سازمان هستند، اما در عمل هیچگاه به نظرات آن ها وقتی نمی گذارند. این گروه از مدیران، از حیث این که مشارکت افراد در امور، جنبه مردم پسندانه دارد، در پی تقویت روحیه آنان بر می آیند و یا فقط خواهان کسب محبوبیت برای خویش هستند و این در حالی است که کارکنان علاقمند هستند، مشارکت آن ها در امور واقعی بوده و تنها جنبه تشریفاتی نداشته باشد.

5- عدم تثبیت مدیران ارشد لایق: از آنجایی که مدیران عالی حمایت کننده اصلی در اجرای نظام مشارکت هستند، تجربه نشان داده است که تغییر زود هنگام مدیریت ارشد یک سازمان، یقیناً اجرای آن را به تعویق خواهد انداخت. در سازمان هایی که امنیت شغلی و نظام ارشدیت وجود ندارد، مدیران هر لحظه در انتظار تعویض، و یا انتقال اند و در نتیجه بی ثباتی سازمان را تهدید می کند.

6- عدم توجه به اهمیت آموزش برای مشارکت بهتر: یکی از وظایف اصلی و حیاتی در هر سازمانی، آموزش کارکنان است. داشتن کارکنان آگاه و توانمند یکی از مهمترین عوامل مؤثر  در میزان کارآیی نظام مشارکت است. کارکنان از طریق آموزش با اهداف و سیاست های سازمان آشنا شده، مشکلات و موانع اجرایی طرح ها و برنامه ها را خواهند شناخت و در جهت  حل و رفع آن ها تلاش خواهند کرد. اما، برخی از مدیران به دلیل این که می دانند بابت آموزش باید هزینه هایی را متقبل شوند، معمولاً برای این منظور کوشش برنامه ریزی شده انجام نمی دهند.

7- ضعف مدیریت: سوال هایی از قبیل این که: چرا یک سازمان موفق است و سازمان دیگر ناموفق؟ همیشه ذهن ما را مشغول کرده است. در پاسخ به چنین سوال هایی اکثر صاحب نظران معتقدند آنچه که باعث موفقیت یک سازمان می شود مدیریت آن است. برخی از مدیران از دموکراتیک شدن سازمان و مشارکت واقعی افراد در سازمان وحشت دارند. چرا که، عقیده دارند انجام این کار موجب می شود که کنترل امور از دست آن ها خارج شده و به دست کارکنان بیفتد. این گروه از مدیران احساس می کنند دخالت دادن کارکنان در حل مسائل سازمانی به ضعف آن ها تعبیر می شود. در واقع، می توان گفت احساس آنان ناشی از عدم اعتماد به نقششان است که خود به ضعف مدیریت آنان باز می گردد.

8- احساس عدم تعلق کارکنان به سازمان: هر قدر کارکنان در سازمان امنیت شغلی نداشته باشند و نیازهای مادی و معنوی آن ها نیز به اندازه لازم تأمین نشود، همواره یک نوع خصومت و بیگانگی نسبت به آن پیدا خواهند کرد. چنین افرادی احتمال دارد زندگی شغلی را جدای از زندگی شخصی خود بپندارند. بعلاوه، در نظر آنان سازمان صرفاً مکانی برای کسب درآمد است. نتیجه این پندار، سلب انگیزه در آن ها برای مشارکت است(صوفی، 1390).

[1] Bean &Vars

[2] Fredrick & Kenneth

[3] Feldman

[4] Dooley

[5] Mishra