انتخاب عرضه کننده مناسب ERP

انتخاب عرضه کننده مناسب ERP

علاوه بر ارزیابی مشخصات نرم افزاری؛ یکی از فراگردهای کلیدی ای که در تضمین تناسب ERP و سازمان حائز اهمیت است؛ انتخاب بسته ای است که فروشنده آن از ویژگی های کیفی مناسبی برخوردار باشد. عرضه کنندگان زیادی برای ERP در بازار وجود دارند. انتخاب یک عرضه کننده مناسب از عوامل حیاتی ای است که تاثیر بسزایی در موفقیت پیاده سازی دارد. بخش عمده ای از عوامل حیاتی موفقیت همچون: پیکره بندی و سفارشی سازی سیستم، مدیریت کیفیت اطلاعات، آموزش و کارآموزی، تست و رفع اشکال سیستم وابسته به تجارب و پشتیبانی فروشنده سیستم است. از این رو، چنین انتخابی از این جنبه حائز اهمیت است که یک عرضه کننده خوب می تواند از پیاده سازی در جنبه های مختلفی، از راهنمایی فنی گرفته تا آموزش و کارآموزی؛ حمایت و پشتیبانی کند (بینگی، ۱۹۹۹؛ سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵). علاوه بر این؛ تعمیرات اضطراری و بروزرسانی ها از دیگر عوامل مرتبط با بسته های نرم افزاری اند که در مراحل پس از پیاده سازی از اهمیت بالایی برخوردار هستند (کندل و کندل، ۱۹۹۹). فعالیت فروشنده یک سیستم محدود به فراگردهای پس از پیاده سازی نیست و علاوه بر خدمات پس از فروش؛ ارائه ابزارهایی چون ابزار مدلسازی فرآیندهای کسب و کار در جریان پیاده سازی ERP، می تواند به سازمان کمک نماید تا هزینه و زمان پیاده سازی را کاهش دهد (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴). در عمل معیارهای ارزیابی یک عرضه کننده مناسب ERP می تواند شامل شهرت عرضه کننده، قدرت مالی، توانایی های فنی و در نهایت چشم انداز و جهت گیری آن باشد (وِرویل و هَلینگتِن، ۲۰۰۲). ژنگ و همکاران (۲۰۰۵) اشاره می کنند که کیفیت فروشنده یک سیستم ERP را می توان با توجه به سه عامل ارزیابی کرد. این سه عامل عبارتند از: (۱) زمان پاسخ به  خدمت درخواستی، (۲) مشاورت های مقتضی با توانایی های دانشی در زمینه فناوری اطلاعات و فرآیندهای کسب و کار و (۳) مشارکت با سازمان در مقوله پیاده سازی. آن ها ضمن تاکید بر برخورداری فروشنده از مهارت های دانشی در دو جنبه  فناوری اطلاعات و کسب و کار، عنوان می کنند که فروشنده باید دارای مهارت های ارتباطی میان-فردی خوبی باشد.
 

۱۴-۴-۲) انتخاب مشاورین مناسب

بعلت پیچیدگی های پیاده سازی یک سیستم ERP؛ تعداد زیادی از پژوهشگران، از نیاز به یک مشاور برای پیاده سازی ERP حمایت و آن را بخشی از تیم پیاده سازی سازمان قلمداد کرده اند (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ ویلکاکس و اسکایکس، ۲۰۰۰؛ متوانی و همکاران، ۲۰۰۲؛ تریمر و همکاران، ۲۰۰۲؛ اسکاک و لگ، ۲۰۰۲ ). ولتی (۱۹۹۹) بحث می کند که موفقیت پیاده سازی یک سیستم، وابسته به توانایی های مشاور پروژه است؛ چرا که آنها از دانش عمیقی درباره نرم افزار برخوردار هستند. سازمان ها به دفعات از مشاورین خارجی برای اجرایی ساختن پروژه های پیاده سازی ERP  استفاده می کنند. مشاورین افرادی اند که تحلیل های مورد نیاز سازمان را اجرا کرده، راه حل های مناسب را ارائه و فرآیند پیاده سازی را مدیریت می کنند (سانگ و همکاران، ۱۹۹۴). مشاورین می توانند مهارت های تخصصی، تجربه و دانشی را برای سازمان به ارمغان آورند؛ که اگر سازمان مستقلاً می خواست در داخل، آن را ایجاد نماید می بایست هزینه و زمان زیادی صرف می کرد (گیبل، ۲۰۰۳). بنابراین لازم است تا سازمان ها تمهیداتی را برای فعالسازی مکانیزم انتقال دانش از مشاورین به اعضاء سازمان در نظر گیرند (المشعری و همکاران، ۲۰۰۳) تا بتوانند وابستگی خود را به مشاوران و عرضه کننده سیستم قطع کنند (اسکاک و لگ، ۲۰۰۲). سامرز و نلسون (۲۰۰۴) در کنار مدیریت ارشد و تیم پیاده سازی ERP، از مشاورین بعنوان دیگر بازیگران کلیدی فرآیند پیاده سازی یاد می کنند که دارای نقشی حیاتی در این فرآیند هستند.
 

۱۵-۴-۲) مدیریت زنجیره تامین

سیستم های اطلاعاتی یک فناوری کلیدی است که برای هماهنگی بخش های سازمانی و سازمان ها در زنجیره تامین یک نیاز محسوب می شوند (نالمایر و همکاران، ۲۰۰۲). پیاده سازی ERP ها موجب می گردد تا یک مدل کسب و کار سازمانی بسط یافته فراهم گردد که طی آن ارزش ایجاد شده در سراسر زنجیره تامین ارتقاء یابد. برای اکتساب کارایی زنجیره تامین، سازمان ها نیازمند این هستند که مقادیر زیادی از اطلاعات- از داده های برنامه ریزی و عملیات گرفته تا اطلاعات مالی و صورتحساب ها بهنگام– را تبادل نمایند . ERPها از منظر فنی بعنوان ستون فقرات[۱] مدیریت زنجیره تامین شناخته می شوند و ابزارهای چندگانه ای را فراهم می نمایند که مهمترین آن ها در حوزه زنجیره تامین؛ عبارت از یکپارچه سازی فراگردهای داخلی و پیگیری تراکنش های بهنگام است (کله و اکبولت، ۲۰۰۵). از دیگر مزایایی که این بسته برای زنجیره تامین به همراه دارد، می توان از آشکارسازی و شفافیت اطلاعات در طول زنجیره تامین، پشتیبانی از هماهنگی های بین شرکاء و ایجاد خطوط راهنما برای پیگیری تراکنش های انجام گرفته در طی زنجیره نام برد. برخی مطالعات از ERP ها بعنوان توانمندساز شایستگی های زنجیره تامین یاد کردند؛ چرا که این بسته های نرم افزاری از طریق فراهم نمودن امکان تبادل و پردازش اطلاعات مورد نیاز؛ شرایط  تصمیم سازی بهنگام در زنجیره تامین را تسهیل می کنند (اکرمانس و همکاران، ۲۰۰۳؛ ساندرز، ۲۰۰۷؛ سو و همکاران، ۲۰۰۹).

ازآن جا که عمده تحقیقات صورت گرفته در حوزه ERP ها به پیامدهای پیاده سازی معطوف بوده است و مطالعات صورت گرفته در حیطه مدیریت زنجیره تامین نیز غالباً به ارزیابی عملکرد و انتخاب تامین کنندگان بر اساس رویکردهای «تصمیم گیری چند معیاره»[۳] پرداخته اند؛ در نتیجه کمتر به ارتباط بین SCM و  ERPو یکپارچه سازی این دو مقوله پرداخته شده است. المشعری و زیری (۲۰۰۰) ضمن تاکید بر مدیریت زنجیره تامین از طریق یک زیرساختار فناوری اطلاعات قدرتمند؛ بحث می کنند تنها در صورتی بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار در طول زنجیره تامین می تواند موفقیت آمیز باشد که یک تعهد و رهبری فراگیری در کل زنجیره وجود داشته باشد.

سامنِر (۲۰۰۵) از مدیریت تامین کنندگان بعنوان یک عامل حیاتی موفقیت یاد می کند. که و همکاران (۲۰۰۶) در تحقیقی نتیجه گرفتند که اگر تامین کنندگان در استفاده از ERP مشارکت ننمایند، سازمان نیز بمنظور یکپارچه سازی زنجیره تامین، در کاربرد ERP بی میل خواهد بود.

جدول ۲-۲ دامنه پوشش عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP در تحقیقات مختلف صورت گرفته را نشان می دهد. این تحقیقات یا بطور مستقیم بر عوامل حیاتی موفقیت در حوزه ERP معطوف بوده و یا این که در حوزه موفقیت پیاده سازی و عوامل موثر بر آن انجام گرفته است.

 

 

 

فایل متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir موجود است.

ردیفعاملبَنکرافت و همکارا ن- ۱۹۹۸بینگی و همکاران- ۱۹۹۹هلند و لایت- ۱۹۹۹پار و شنکس- ۲۰۰۰استوس و پاستور – ۲۰۰۱اکرمانس و هلدن – ۲۰۰۲
۱تعهد و حمایت مدیریت ارشدüüüüüü
۲ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز
§    تدوین طرح کسب و کارüüü
§    تدوین راهبرد پیاده سازیüü
۳مدیریت پروژهüüüüüü
۴ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی
§    ترکیب و تیم پیاده سازی پروژهüüüüüü
§    قهرمانان پروژهüüü
§    کمیته راهبری
۵تطبیق پذیری متقابل
§   انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستمüüüüüü
§   بازمهندسی فرآیندهای کسب و کارüüüüü
۶مدیریت تغییر
§   مدیریت رفتاری کارکنان
§  مدیریت عوامل نگرشی کارکنانüü
§  مشارکت کارکنانüü
§   مدیریت فرهنگ (برای تغییر)ü
۷ارتباطات برون سازمانی و درون سازمانیüüüüü
۸زیرساختارهای سازمانی و مدیریت آن
§  سیستم های قدیمی موجودüü
§  مدیریت کیفیت اطلاعات
۹مشخصات سازمانü
۱۰آموزش و کارآموزیüüüü
۱۱نظارت، بازخور و ارزیابی عملکردü
۱۲توسعه، تست و اشکال یابی نرم افزارüüü
۱۳انتخاب عرضه کننده مناسب ERPüü
۱۴انتخاب مشاور مناسبüüüü
۱۵مدیریت زنجیره تامینü
جدول ۲-۲) وضعیت پوشش عوامل مختلف حیاتی موفقیت در مطالعات پیشین

 

ردیفعاملمتوانی و همکاران – ۲۰۰۲اسکاک و لگ – ۲۰۰۲ناه و همکاران- ۲۰۰۳مندل و گاناسکاران- ۲۰۰۳آمیل و همکاران – ۲۰۰۳المشعری و همکاران-۲۰۰۳
۱تعهد و حمایت مدیریت ارشدüüüüüü
۲ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز
§    تدوین طرح کسب و کارüüüü
§    تدوین راهبرد پیاده سازیüüüü
۳مدیریت پروژهüüüüü
۴ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی
§    ترکیب و تیم پیاده سازی پروژهüüüüüü
§    قهرمانان پروژهüüüüüü
§    کمیته راهبریü
۵تطبیق پذیری متقابل
§   انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستمüü
§   بازمهندسی فرآیندهای کسب و کارüüüüü
۶مدیریت تغییر
§   مدیریت رفتاری کارکنان
§   مدیریت عوامل نگرشی کارکنانüü
§   مشارکت کارکنانüüü
§   مدیریت فرهنگ (برای تغییر)üüüüü
۷ارتباطات برون سازمانی و درون سازمانیüüüüüü
۸زیرساختارهای سازمانی و مدیریت آن
§  سیستم های قدیمی موجودüüüü
§  مدیریت کیفیت اطلاعاتü
۹مشخصات سازمانü
۱۰آموزش و کارآموزیüüüüüü
۱۱نظارت، بازخور و ارزیابی عملکردüüüü
۱۲توسعه، تست و اشکال یابی نرم افزارüüü
۱۳انتخاب عرضه کننده مناسب ERPüü
۱۴انتخاب مشاور مناسبüüüü
۱۵مدیریت زنجیره تامین
جدول ۲-۲) وضعیت پوشش عوامل مختلف حیاتی موفقیت در مطالعات پیشین (ادامه)

 

 

ردیفعاملسامرز و نلسون- ۲۰۰۴اولسون – ۲۰۰۵ژنگ و همکاران- ۲۰۰۵کیم و همکاران- ۲۰۰۵کینگ و برگز- ۲۰۰۶وو- ۲۰۰۷
۱تعهد و حمایت مدیریت ارشدüüüüüü
۲ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز
§    تدوین طرح کسب و کارüü
§    تدوین راهبرد پیاده سازیüü
۳مدیریت پروژهüüüüüü
۴ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی
§    ترکیب و تیم پیاده سازی پروژهüüüüü
§    قهرمانان پروژهüüüü
§    کمیته راهبریüü
۵تطبیق پذیری متقابل
§   انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستمüüüüü
§   بازمهندسی فرآیندهای کسب و کارüüüüüü
۶مدیریت تغییر
§   مدیریت رفتاری کارکنان
§   مدیریت عوامل نگرشی کارکنانü
§   مشارکت کارکنانüü
§   مدیریت فرهنگ (برای تغییر)üüü
۷ارتباطات برون سازمانی و درون سازمانیüüüüü
۸زیرساختارهای سازمانی و مدیریت آن
§  سیستم های قدیمی موجودüü
§  مدیریت کیفیت اطلاعاتü
۹مشخصات سازمانü
۱۰آموزش و کارآموزیüüüüüü
۱۱نظارت، بازخور و ارزیابی عملکردü
۱۲توسعه، تست و اشکال یابی نرم افزارü
۱۳انتخاب عرضه کننده مناسب ERPüüü
۱۴انتخاب مشاور مناسبüüüü
۱۵مدیریت زنجیره تامینü
جدول ۲-۲) وضعیت پوشش عوامل مختلف حیاتی موفقیت در مطالعات پیشین (ادامه)

 

 

ردیفعاملجعفری و همکاران – ۲۰۰۶فاینی  و کوربت – ۲۰۰۷ان گی و همکاران- ۲۰۰۸فرانسایس و همکاران- ۲۰۰۹اسنایدر و همکاران – ۲۰۰۹دزدار و سلیمان – ۲۰۰۹دوم و همکاران – ۲۰۱۰
۱تعهد و حمایت مدیریت ارشدüüüüüüü
۲ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز
§    تدوین طرح کسب و کارüüüüüü
§    تدوین راهبرد پیاده سازیüüüüü
۳مدیریت پروژهüüüüüüü
۴ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی
§    ترکیب و تیم پیاده سازی پروژهüüüüüüü
§    قهرمانان پروژهüüüüüüü
§    کمیته راهبریüüü
۵تطبیق پذیری متقابل
§   انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستمüüüüüüü
§   بازمهندسی فرآیندهای کسب و کارüüüüüüü
۶مدیریت تغییر
§   مدیریت رفتاری کارکنان
§   مدیریت عوامل نگرشی کارکنانüü
§   مشارکت کارکنانüüüüüü
§   مدیریت فرهنگ (برای تغییر)üüüüüü
۷ارتباطات برون سازمانی و درون سازمانیüüüüüüü
۸زیرساختارهای سازمانی و مدیریت آن
§  سیستم های قدیمی موجودüüüüü
§  مدیریت کیفیت اطلاعاتüüüüü
۹مشخصات سازمانüü
۱۰آموزش و کارآموزیüüüüüüü
۱۱نظارت، بازخور و ارزیابی عملکردüüüü
۱۲توسعه، تست و اشکال یابی نرم افزارüüüü
۱۳انتخاب عرضه کننده مناسب ERPüüüü
۱۴انتخاب مشاور مناسبüüüüü
۱۵مدیریت زنجیره تامینüü
 جدول ۲-۲) وضعیت پوشش عوامل مختلف حیاتی موفقیت در مطالعات پیشین (ادامه)

[۱]-Backbone

[۲]- Competencies Enabler

[۳] – Multi-criteria Decision Making (MCDM)

Share