بنیس اظهار می کند که رهبری شامل نوآوری، پیشقدمی و خلاقیت است. رهبران یک نقش منحصر به فرد در تغییرات اجتماعی و سازمانی ایفا میکنند. رهبران خدمتگزار باید پیشقدم بوده و عامل غیرمعمولی و غیرعادی تغییر در سازمان باشند و این گونه رهبران ریسک پذیر و چالش پذیر بوده و از خود شجاعت زیادی نشان می دهند. آنها کسانی هستند که قدم در ناشناخته ها می گذارند. بنیس اظهار می کند که یکی از راه های کشتن رهبران خدمتگزار، وادارکردن آنها به مدیریت بدون پیشقدمی و نوآوری است. پیشقدمی و نوآوری در اعمال تغییرات بسیار سخت است چون افراد حاضر نیستند دانسته ها و شناخته ها را ترک کرده و به راحتی قدم در ناشناخته ها بگذارند (راسل و استون، ۲۰۰۲: ۱۵۰).

  • نفوذ[۷۲]

ماکسول می گوید شاخص واقعی رهبری نفوذ است، نه بیشتر از آن و نه کمتراز آن. فرنج و راوان قدرت را حسب نفوذ و نفوذ را براساس تغییر روانی تعریف کرده اند. نتیجتاً یک رابطه متقابل بین قدرت و نفوذ وجود دارد که نفوذ قدرت ایجاد می کند و قدرت نفوذ. طبقه بندی های چندی از تکنیک های نفوذ وجود دارند که شامل ترغیب و تشویق، تلقین، مشاوره، جذابیت های شخصی، مذاکره، ایجاد ائتلاف، مشروعیت سازی، فشار، چاپلوسی و خودشیرینی می گردد. یوکل و تریسی ترغیب عقلایی، جذابیت الهام بخش و مشاوره را تکنیک های اثربخش دانسته اند. رهبران خدمتگزار بانفوذ هستند اما راه هایی که آن ها آن را به دست می آورند متفاوت از مدل های قدیمی رهبری می باشد. متقاعدسازی یکی از مهمترین عناصر نفوذ در فرایند رهبری خدمتگزار است.

  • قدردانی از دیگران[۷۳]

رهبران خدمتگزار برای ذینفعان خود قدردانی و ارزش سازی می کنند و همچنین آنها را تشویق کرده و به آنها توجه دارند. رهبران خدمتگزار موفقیت دیگران را عزیز می شمارند. آنها امیدواری و جسارت را در دیگران به وجود می آورند. چنین اقداماتی قدردانی ، عشق و علاقه را در محیط کار به وجود آورده و روابط خوبی را در محیط کاری ایجاد می کند (راسل و استون، ۲۰۰۰: ۷۹).

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.

  • تشویق و روحیه بخشی[۷۴]

علاوه بر احترام به پیروان، رهبران خدمتگزار به افراد خود اعتقاد داشته و آنها را تشویق می کنند. اینگونه رهبران، ارتباط برقرار کننده، تشویق کننده و خوش اخلاق هستند. تعهد به رشد افراد یکی از ویژگیهای رهبران خدمتگزار است. یکی از راه های توانمندسازی افراد ایجاد احساس مهم بودن در آنهاست(راسل و استون، ۲۰۰۲:۱۵۱-۱۵۲).

  • یاددادن و آموزش[۷۵]

رهبران کسانی هستند که استعدادهای دیگران را توسعه می دهند. رهبران انگیزه ها، ارزشها و اهداف پیروان خود را از طریق نقش آموزش دهندگی رهبری شکل و یا تغییر می دهند. قسمتی از نقش رهبر در ایجاد سازمان یادگیرنده این است که به عنوان معلم عمل بکند. نقش رهبر آموزش اصول و ارزشها به پیروان است تا بتوانند خود را هدایت کنند (راسل و استون، ۲۰۰۲: ۱۵۲).

  • تفویض اختیار[۷۶]

رهبران خدمتگزار مسئولیت و اختیار را با دیگران تسهیم می کنند و کارمندان خود را به وسیله توسعه و فراهم آوردن فرصت ها توانمند می سازند. تفویض اختیار مزایایی نیز به همراه دارد که عبارتند از :
– بهبود کیفیت تصمیم گیری،
– افزایش تعهد به تصمیم گیری،
– غنی سازی شغل،
– مدیریت زمان برای رهبران، و
– شکل دهی اعتماد و حس احترام در پیروان.
ساندرز معتقد است حدی که یک رهبر توانایی تفویض دارد نشان دهنده موفقیت وی است (راسل و استون، ۲۰۰۲: ۱۵۲).
سبک رهبری خدمتگزار می تواند بسیاری از مشکلاتی را که سازمان های قرن بیست و یکم با آن روبرو هستند حل و فصل کند. رهبری خدمتگزار مدلی نسبتاً ساده است. رهبر در ابتدا خدمتگزار پیروان خود به شمار می رود. وی ابتدا تمرکزش را برچیزهایی قرار می دهد که هم به نفع سازمان و هم به نفع سایر افراد در سازمان می باشد. مدل رهبری خدمتگزار، اعضای سازمان را به عنوان افرادی که دارای توانایی های کمتری نسبت به مدیر خود هستند توصیف نمی کند. بلکه به کارکنان نیز ارزش هایی همانند مدیران سازمان ها می دهد. اعضای سازمان همگی از شأن و منزلت یکسانی برخوردار هستند و همگی به شکلی فعال در مدیریت و تصمیم گیری های سازمانی مشارکت دارند.
گرین لیف انگیزه خود را برای مطرح نمودن تئوری رهبری خدمتگزار، تأثیر گذاری بر جامعه می داند. به عقیده او سازمان ها آنطور که باید و شاید به جوامع خدمت نمی کنند. لذا وی هدف خود را از بیان تئوری رهبری خدمتگزار تشویق رهبران به خدمت رسانی بیان کرده است. تئوری رهبری خدمتگزار بر اساس تئوری خادمیت[۷۷] بنیان نهاده شده است. در حالی که تئوری های سنتی رهبری بر مبنای تئوری عاملیت[۷۸] می‌باشند (هارسمن[۷۹]، ۲۰۰۱: ۲۷).
به هر حال آن چه که مهم است، توجه به این نکته می باشد که درمدل گرین لیف خدمت رسانی تنها به معنای انجام کارها برای دیگران نمی باشد. بلکه هدف رهبران خدمتگزار این است که افرادی که به آن ها خدمت شده است، شایستگی کلیدی و انگیزش بیشتری برای خدمت به جوامع و سازمان ها بدست خواهند آورد.
گرین لیف معتقد است که مدل رهبری خدمتگزار تنها برای سازمان های بزرگ نمی باشد، بلکه آن را می توان در تمامی سطوح سازمان به کار برد. به طوری که او حتی استفاده از این مدل را برای پدران و مادران نیز توصیه کرده است. تئوری گرین لیف را می توان از جمله تئوری های انسان محور به شمار آورد. گرین لیف اصطلاح بهترین آزمون[۸۰] را برای توضیح این موضوع عنوان میکند: رهبری که در نقش خدمتگزار ظاهرشده است، آیا به این نکته مهم توجه دارد که نیازهای مهم و اولویت های نخست افراد برآورده شده است یا خیر؟ (هارسمن، ۲۰۰۱: ۲۷).
۳-۱-۲: تکامل رهبری خدمتگزار
فردریک تیلور، پدر مدیریت علمی و بنیانگذار بکارگیری روش های علمی برای انجام کارهای روتین بوده است. ازدیدگاه مدیریت علمی تیلور، کارکنان به عنوان ابزارهایی شناخته می شدند که مدیریت بدین وسیله برای بهبود بهره وری درسازمان، از آن ها استفاده می کرد. در تئوریهای جدید رهبری کارکنان چیزی فراتر از ابزارهایی برای انجام کارها در نظر گرفته می شوند.
تفکرات جدید در حوزه رهبری با مطالعات هاثورن و با مطرح شدن اثر هاثورن[۸۱] شروع شد. مطالعات هاثورن نشان داد که کارکنان به توجهات و ملاحظات به شکلی مثبت پاسخ می دهند. بنابراین برای نخستین بار در تحقیقات علمی در حوزه سازمان و مدیریت، کارکنان به جای اینکه تنها ابزاری برای دستیابی به اهداف سازمان در نظر گرفته شوند، توانستند ارزش های واقعی خود را در محیط کاری بدست آورند. این آگاهی های جدید در مورد کارکنان نهایتاً نیازمند رویکردهای جدیدی به رهبری می باشد که در آن ها، رهبران به کمک به دیگران نیز تمایل داشته باشند. سبک رهبری خدمتگزار، هیچ گاه از این دیدگاه که کارکنان ابزاری برای دستیابی به اهداف سازمانی هستند حمایت نمی کند، بلکه حتی این سبک رهبری شامل خصوصیات و ویژگی هایی می باشد که به افراد ارزش هایی فراتر از ارزش های ابزار گونه را نسبت می دهند. برای مثال گرین لیف رهبران با کمال مطلوب[۸۲] را رهبرانی می داند که از ویژگی های زیر برخوردار باشند:
– ترویج شیوه تصمیم گیری مشارکتی به منظور ارتقای اتکاء به نفس در پیروان،
– تقسیم تمامی اطلاعات (چه مثبت و چه منفی) با پیروان به منظور اطمینان از اینکه تصمیمی بهینه و به نفع تمام اعضای سازمان گرفته شده است،
– تقویت جو اعتماد در سازمان، و
– کمک به پیروان برای اینکه بهتربتوانند از توانایی های بالقوه خودشان استفاده کنند (هارسمن، ۲۰۰۱: ۳۲-۳).
۴-۱-۲: اهمیت رهبری خدمتگزار
محققین و تئوریسین های بسیاری سعی کرده اند که با دلایل و شواهد محکم، سازمان ها را تشویق به بکارگیری سبک های رهبری و مدیریتی انسان محور کنند. اگرچه این ها به طور مستقیم به رهبری خدمتگزار اشاره نکرده اند، ولی در بسیاری از موارد رفتارها و ویژگی های رهبران خدمتگزار را مورد خطاب قرار داده اند. به عبارت دیگر سبک رهبری خدمتگزار می تواند چارچوب محکمی باشد که در برگیرنده بسیاری از این فوائد می باشد. این فوائد عبارتند از:
– بهبود ف
رآیند تصمیم گیری بوسیله تقسیم اطلاعات و مشارکت کارکنان،
– بهبود پاسخگویی و عملکرد سازمان بوسیله افزایش رضایت شغلی، تعهد، انعطاف پذیری،