کوراتکو و هاتجس^[۴۷] (۲۰۰۱) برای توضیح بیشتر کارآفرینی شرکتی یک تیپو لوژی از ویژگی‌های مدیریتی کارآفرینی شرکتی را بیان داشتند که خصوصیات و رفتارهای مشترک در بین سازمان‌های مبتنی بر کارآفرینی شرکتی مرسوم را ارزیابی می‌کرد.
متغیرهای مربوط به تیپولوژی سلسله مراتب کارآفرینی سازمانی عبارتند از:
شروع کننده ( مبتکر ): فرد یا افرادی است که اتفاقات یا فعالیت‌های کارآفرینانه را شروع می‌کند آنان یا بوسیله مبتکران تحلیل کننده ” نیروهایی که تغیرات در محیط خارجی کسب و کار را تحلیل می‌کنند” یا بوسیله تداوم ابتکارات نوآورانه همراه می‌شوند.
پشتیبان / تسهیل کننده: فرد یا گروهی است که از فعالیت‌های مبتکر طرفداری می‌کنند و از طریق حمایت‌های مالی یا حمایت‌های مدیریتی این فعالیت‌ها را مورد حمایت قرار می‌دهند. پشتیبان / تسهیل کننده ممکن است یک مورد داخلی یا یک سازمان علاقه مند خارجی از قبیل آژانس‌های دولتی )USDA( و موسسات یا یک تامین کننده خصوصی باشد.
حامی / مدیر: فردی است که به تسهل پروژه کمک می‌کند و به طرق مختلف فعالیت‌های نوآورانه را در مراحل مختلف هدایت می‌کنند.
تیم حمایت کننده: در ارائه مهارت‌ها، بازاریابی، اطلاعات و یا کارکردهای مدیریتی در جهت حمایت از ایده یا طرح نقش ثانویه را بازی می‌کنند.
واکنشگر: نقشی حمایتی در مشخص کردن ضعف‌ها و تهدید هایی که ایده یا طرح را در معرض خطر قرار داده اند بازی می‌کند. در تقویت قدرت نوآوری به ارائه داده و اطلاعات پرداخته و حمایت‌های مدیریتی مبذول می‌دارد.
کوراتکو و هاجتس ( ۲۰۰۱ ) بیان کردند که حامی و پشتیبان، اصلی ترین نقش را در توسعه کارآفرینانه یک سازمان ایفا می‌کنند. حامی در توسعه، تسهیل و نظارت کل فرایند کارآفرینانه درون یک سازمان نقش اصلی و مرکزی را ایفا می‌کنند.
عناصر کارآفرینی سازمانی
میشل هیت و همکارانش^[۴۸] (۲۰۰۰)، در تحقیقات خود به پنج عامل به عنوان عناصر کارآفرینی در سازمان به شرح ذیل اشاره کرده اند.

• نوآوری: ارائه ایده‌های جدید و تبدیل آن‌ ها به محصول یا خدمات جدید.
• ریسک پذیری: تمایل به اقدامات مخاطره آمیز و به کارگیری منابع در این راه با نتایج نامطمئن.
• رفتار اثر گذار: پاسخ به فرصت‌ها از طریق جستجوی آن‌ ها و آینده نگری و پیش بینی خواست‌ها و تقاضاها.
• استراتژی تهاجمی مبتنی بر رقابت و پاسخ به تهدیدات محیطی
• استقلال: اقدامات مستقل و کمک به تکمیل اقدامات مخاطره آمیز.

پیتر وارد و همکارانش^[۴۹] (۱۹۹۴)، ضمن تاکید و به کارگیری سه عنصر نوآوری، ریسک پذیری و رفتار اثرگذار را بیان داشتند.
داگلاس لیون و همکارانش^[۵۰] (۲۰۰۰) نیز بررسی عمیقی در خصوص محققانی که به ابعاد کارآفرینی اشاره کرده بودن انجام دادند. نتایج تحقیق آن‌ ها نشان می‌دهد که اکثر محققان، سه عامل رفتار اثرگذار (پیشگام بودن)، نوآوری و ریسک پذیری را درنظر گرفته و در بعضی از تحقیقات نیز، هرکدام یک عامل از عوامل نوآوری، استقلال یا ریسک پذیری را انتخاب کرده بودند.
کارآفرینی سازمانی از ۴ بعد دیگر قابل شناسایی است: نخست بعد مخاطره پذیری – کسب و کار جدید که اشاره به پیگیرشدن و وارد شدن در کسب و کارهای جدیدی که مرتبط با بازارها یا محصولات جاری شرکت است. بعد دوم: نوآوری که به ایجاد محصولات، خدمات و تکنولوژی های جدید اشاره می‌کند.بعد سوم: خودبازسازی که روی بازنویسی استراتژی، تجدید ساختار، و تغبیر سازمانی تاکید دارد.در نهایت بعد چهارم: فعال بودن که به تمایل مدیریت عالی اشاره می‌کند در اینکه افزایش رقابت را دنبال می‌کند که شامل ابتکار، ریسک‌پذیری و هجوم رقابتی و شجاعت است. در حالیکه میزان تاکیدات، گرایش‌ها و فعالیت ها، متفاوت است با این حال این ۴ بعد در کارآفرینی سازمانی قرار می‌گیرد چون آن‌ ها فاکتورهای نوآوری شومپیتر هستند.
بخش سوم:کارآفرینی استراتژیک
اقتصاد جهانی در شرف تحول و ایجاد تغییرات ژرف و اساسی است و بالطبع سازمان‌ها و صنایع تولیدی و خدماتی از این امر مستثنی نیستند. امروزه مسائل سازمان‌ها با راه حل های دیروز حل شدنی نیست و پیش بینی آینده، مشکلات آتی را حل نمی کند بلکه باید برای پیش سازی آینده اقدام کرد.
شرایط محیطی و قواعد بازی رقابت به حدی بی رحم، پیچیده، پویا و نامطمئن گردیده که سازمان‌ها دیگر نمی توانند تنها با تغییرات روبنایی مثل تغییر روشها، سیستم ها، ساختار، تکنولوژی و غیره حیات و بقای بلند مدت خود را تضمین کنند. همچنین آنها نمی توانند با تعداد اندکی افراد خلاق و کارآفرین و یا اجرای چند طرح کارآفرینانه بر رقبای کوچک، چابک، نوآور، فرصت گرا و کم هزینه فایق آیند. آنها باید شرایطی را فراهم کنند تا همه کارکنان روحیه کارآفرینانه پیدا کرده و بتوانند به راحتی، مستمر و بطور فردی یا گروهی فعالیت‌های کارآفرینانه خود را به اجرا در آورند. این مهم مستلزم پیاده سازی پدیده ای مهم تحت عنوان کارآفرینی استراتژیک است.
کارآفرینی استراتژیک موضوع پژوهشی جدیدی است که از بطن ادبیات رشته‌های مدیریت استراتژیک و کارآفرینی پدید آمده است. ایده اساسی کارآفرینی استراتژیک این است که مفاهیم استراتژی که برای پاسخ دادن به پرسش چرا برخی از شرکتها بهتر از سایر ین عمل می‌کنند؟ طراحی شده اند می‌توانند در شرایط و بافت کارآفرینی نیز به کار گرفته شوند. با توجه به محوری بودن نقش مزیت رقابتی در تحقیقات مدیریت استراتژیک، کارآفرینی استراتژیک را ادغام دیدگاه‌های کارآفرینانه (فرصت یابی) و استراتژیک (مزیت یابی) در تدوین و اتخاذ اقداماتی که برای خلق ثروت طراحی شده اند تعریف نموده اند. به عبارتی کارآفرینی استراتژیک اقدامات کارآفرینانه ای است که با نگاهی استراتژیک اتخاذ می‌شوند.
کارآفرینی استراتژیک بر مبنای مجموعه‌ای از اقدامات کار آفرینانه(فرصت جویی) و استراتژیک(مزیت جویی) بنا نهاده شده است. اقدامات استراتژیک اقداماتی هستند که مزیتهای رقابتی موجود را تا زمانی که حمایتهای لازم که منجر به کشف فرصتهای کارآفرینی می‌شوند را به دست آورند (هیت و همکاران، ۲۰۰۲). اقدامات کار آفرینانه نیز گاهی انجام می‌شوند که سازمان توانایی کشف و تشخیص فرصت‌ها را از طریق رقابت ندارد.
کارآفرینی استراتژیک عبارت است از فعالیت‌های کارآفرینانه‌ای که در چارچوب استراتژی کسب و کار به انجام می‌رسد و به توسعه تخصص در مهارت‌ها و منابع اصلی پرداخته و از اهرم کاربرد و انتقال دانش در مهارت‌ها و منابع برای تولید محصولات و خدمات و یافتن بازارهای جدید استفاده می‌کند(دس و همکاران، ۱۹۹۹)
بنا به تعریف هیت و همکاران (۲۰۰۱)کارآفرینی استراتژیک عبارت است از ترکیب دیدگاه کارآفرینانه و دیدگاه استراتژیک برای طراحی و اجرای استراتژی‌های کارآفرینانه سودآور. کارآفرینی استراتژیک از طریق ایجاد تغییرات گسترده به شرکت‌ها کمک می‌کند زمینه‌های رشد و سودآوری را فراهم کنند. برای موفقیت شرکت‌ها و دولت در زمینه کارآفرینی استراتژیک در اختیار داشتن دانش لازم درمورد منابع و فرایند شرکت و میزان افزایش نرخ سودآوری از اهمیت فراوانی برخوردار است(بارنی، ۱۹۹۱).
مطالعاتی که در زمینه کارآفرینی استراتژیک انجام گرفته اند بر مطالعه منابع و تغییرات گسترده و انطباق استراتژیکی شرکتهای تازه تاسیس تمرکز داشته اند. شرکت‌های کوچک و متوسط بایستی از الگوهای جدید در حوزه فعالیت‌های استراتژیک استفاده کنند تا ضمن حفظ جایگاه رقابتی فعلی خود در بازار، مکانیسم هایی را که فعالیت‌های کارآفرینانه آن‌ ها را افزایش می‌دهد ایجاد کنند (زهرا و همکاران، ۱۹۹۹). این دسته از شرکت‌ها به دلیل اینکه جهت گیری استراتژیک ضعیفتر و منابع داخلی کمتری دارند در زمینه توسعه کسب و کار خود با چالش‌های فراوانی روبرو هستند (ایزنهارت و مارتین ^Categories:

• پایان نامه های ارشد سری اول