میزان و سطح تمرکز بر دانش آشکار با زمینه کد گذاری و ذخیره دانش سازمانی برای دستیابی و استفاده از آن مشخص می‌شود، در حالیکه میزان و سطح تمرکز بر دانش پنهان با درجه کسب و تسهیم دانش پنهان از طریق تعاملات بین فردی مشخص می‌شود.
ارتباط بین استراتژی پویا و عملکرد سازمانی از دودیدگاه و نقطه نظر متفاوت مشاهده شده است. یک دید گاه از خطر استراتژی “توقف و رکود در نقطه وسط” انتقاد می‌کند که بر هر دو استراتژی سیستم- محور و انسان- محور تأکید دارد و مدعی است که شرکت‌ها باید اکثراً و عمدتاً یک استراتژی را پیگیری کنند(هانسن و اُئِتینگر[۳۰] ۲۰۰۱). دیدگاه دیگر مدعی است که نه استراتژی انسان- محور و نه استراتژی سیستم- محور به تنهایی برای اداره مؤثر و کار آمد دانش سازمانی کافی نیستند و یک رویکرد همزیستی را توصیه می‌کند (جاسیمودین[۳۱] و همکاران ۲۰۰۵).
ایده و تفکر اصلی نگاه دوم این است که تأکید بسیار بر یک دیدگاه در مقابل صرفنظر کردن از دیدگاه دوم باعث می‌شود سازمان به سمتی هدایت شود که مزیت رقابتی‌اش را از دست بدهد.
همانطوری که مشاهده شد استراتژی‌های متفاوتی برای مدیریت دانش توسط صاحبنظران ارائه شده است. اگراستراتژی را راه رسیدن به هدف بدانیم و هدف سازمان‌ها را، انجام بهره ور مأموریت سازمانی درنظر بگیریم، بنابراین بدیهی است که هر سازمانی باید از استراتژی ای در مدیریت دانش سود برد که انطباق بیشتری با مأموریت آن داشته باشد و به نحو منطقی تری سازمان را در دستیابی به اهدافش یاری نماید. رابطه بین استراتژی مدیریت دانش با استراتژی کلان سازمان که یکی از کلیدی ترین هماهنگی‌هایی است که باید در سازمان‌ها برای کسب بهره وری بالاتر ایجاد شود، یکی از شرط‌های اولیه انتخاب استراتژی در حوزه مدیریت دانش است.
اگرچه استراتژی‌های پیشنهادشده در حوزه مدیریت دانش که در صفحات قبل به برخی از آنها اشاره شد از رویکردهای مختلفی به این مقوله نگریسته‌اند اما الزامات سازمانی و لزوم هماهنگی بین استراتژی مدیریت دانش باسایر استراتژی‌های کلان و وظیفه ای سازمان مقوله فراموش شده ای دراین حوزه است.
به همین دلیل با بررسی استراتژی‌های ذکرشده و بدون توجه به لزوم هماهنگی آنها با استراتژی کلان سازمان نمی توان آنهارا برای سازمان‌های مختلف توصیه کرد.
۲-۶ عوامل موثر بر استقرار مدیریت دانش
در این بخش چهار عامل ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، زیر ساخت های فن آوری اطلاعات وسبک رهبری معرفی و شرح داده می شوند.
۲-۶-۱ ساختار سازمانی
ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟
ما ساختار را به عنوان یکی از اجزاء سازمان، که از عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده، تعریف می کنیم.
پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان می دهد. همچنین میزان تخصص گرائی، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان را اشاره می کند. و حد و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده اند را نیز تصریح می کند. البته پیچیدگی یک اصطلاح نسبی است. حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش، به قوانین،‌مقررات و رویه ها متکی است، رسمیت نام دارد.
تمرکز، به جائیکه اختیار تصمیم گیری در آنجا متمرکز است، اشاره دارد.در برخی سازمانها تصمیم گیری بشدت متمرکز است.معمولاً تمرکز و عدم تمرکز را روی یک پیوستار نشان می دهند.
۲-۶-۱-۱ طراحی سازمان چیست؟
طراحی سازمان به نحوه ساخت و تغییر ساختار، برای تحقق اهداف سازمانی اشاره می کند.
در ساختن یک ساختار، آنچه مورد استفاده قرار می گیرد نقشه یا سند مشابه ای است که نمودار سازمانی نام دارد.
۲-۶-۱-۲ ساختارهای سنتی
ساختارهای سنتی را معمولاً بر سه دسته در نظر می گیرند.ساختارهای بر حسب نوع وظیفه، نوع محصول و منطقه جغرافیایی. البته می توان با کمی اغماض ساختارهای ماتریسی را نیز جزء ساختارهای سنتی نامید که اگر چه ساختاری جدیدتر نسبت به سه دسته قبل‌تر خود هستند ولی کم کم این ساختارها نیز به جرگه آنان می پیوندند. تهیه ساختار سازمانی برحسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداولترین روش هایی است که مورد استفاده سازمانها قرار می‌گیرند. در ساختار مبتنی بر نوع وظیفه، فعالیتها بر حسب وجوه مشترکی که دارند، معمولاً از پایین به بالا گروه‌بندی می شوند.
به عنوان مثال همه حسابداران در دایره حسابداری مستقر می شوند و معاون رئیس(معاون مالی و اداری) مسئول همه فعالیتهای دایره حسابداری می شود. این ساختار مناسب محیط های با ثبات، دارای تکنولوژی عادی و یکنواخت بوده و بهتر است سازمان های تک محصولی کوچک تا متوسط با هدف افزایش کارایی درون سازمان آن را به کار ببندند. این نوع ساختار موجب صرفه جویی در مقیاس می شود و به سازمان کمک می کند تا به اهداف تخصصی خود دست یابد. اما نقطه ضعف چنین ساختارهایی نداشتن واکنش سریع به تغییرات محیط، ناهماهنگی افقی، کاهش نوآوری و خلاقیت و تمرکز تصمیم‌گیری است.
اما در ساختارهای مبتنی بر محصول بخشهای مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار، طرحها یا برنامه های اصلی یا بر حسب مراکز سود سازماندهی می شوند. این نوع ساختاربرای محیط های بی ثبات و با ‌اطمینان متوسط تا کم و دارای فناوری پیچیده مناسب است و بهتر است سازمان های چند محصولی و بسیار بزرگ و غیر متمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف این نوع ساختار می توان به استفاده نشدن از صرفه جویی د ر مقیاس ، ناهماهنگی خطوط تولید مختلف و رعایت نشدن استاندارد در تولید اشاره کرد.
یکی دیگر از گروه بندیها در ساختار سازمانی تاکید و توجه به مشتریان و مصرف کنندگان محصول است که متداولترین آنها طبقه بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است. به عنوان مثال بخشی از ساختار شرکت کامپیوتری اپل به این صورت است مشتریان را به سه قسمت حوزه اقیانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمریکا تقسیم بندی کرده‌اند که هریک دارای زیر مجموعه هایی نیز هستند. در این نوع ساختار سازمانها می توانند خود را با نیازهای هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگی بین واحدها ممکن است، چالش برانگیز باشد.
سازمان هایی که چندین نوع محصول یا خدمت، تولید یا ارائه می کنند می توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند. از ویژگیهای منحصر به فرد ساختار ماتریسی این است که سازمان، به صورت همزمان دارای هر دو ساختار (محصولی و وظیفه ای)می شود این نوع ساختار برای محیط های با اطمینان پایین که دارای تکنولوژی پیچیده اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمان های متوسط که محصولات گوناگون تولید و عرضه می‌کنند، استفاده شود. این نوع ساختار ممکن است نوعی سردرگمی و استیصال در بین کارمندان که دارای دو رئیس هستند به وجود آورد و نیاز است تا جلسات زیادی تشکیل شود تا تعارضات به وجود آمده بین کارکنان رفع شود.
۲-۶-۱-۳ سازمان های شبکه‌ای
تلاش سازمان های شبکه ای بر پیشگیری از مشکلات و خلاقیت در مزیتهای رقابتی بازار، متمرکز است. ساختارهای شبکه ای حداقل شامل سه شکل مختلف است.
شبکه داخلی: برای دستیابی به منابع بازار و کار آفرینی و خلاقیت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحی می شود و مدیران این ساختارها در جهت تنظیم قیمت و نوآوری و خلاقیت تشویق می‌شوند. شبکه های داخلی به وسیله جنرال موتورز از دهه ۱۹۸۰ به کار گرفته شده اند.
شبکه باثبات: انعطاف پذیری را در زنجیره ارزشی یک شرکت یا سازمان بالا می برد و در این گونه ساختارها و شبکه ها داراییها معمولاً متعلق به بیش از یک شرکت است، اما به یک کسب و کار خاص تخصیص می یابند. اغلب یک گروه از فروشندگان و عرضه کنندگان در اطراف شرکتها و سازمانها هستند که ورودی شرکت را تامین و خروجی اش را توزیع می کنند و به فروش می رسانند. برای مثال شرکت بی.ام.‌و بین ۵۵ و ۷۵ درصد از هزینه های تولیدی را به بیرون از سازمان واگذار کرده است و از خدمات دیگران استفاده می کند.
ساختارهای شبکه ای پویا: در محیط های رقابتی متغیـــــر و متحول به کار گرفته می شوند و این گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذیری را توسعه می دهند. مثلاً شرکتهای اسباب بازی، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.
ساختـــارهای شبکه ای چهار ویژگی عمده ای دارند:
الف – سازمان های مستقلی هستند که هریک وظایفی چون تولید، بازاریابی و طراحی محصول را به عهده دارند.
ب – کارگزار یا یک مرکز هماهنگی وجود دارد که این گروه ها را با یکدیگر منطبق می‌ســازد و در جهت اهداف تعیین شده بسیج می کند.
پ – مکانیسم های بازار اجزای شبکه ها را با یکدیگر منطبق می سازند.
ت – سیستم های اطلاعاتی با اطلاعات شفاف اجزای شبکه را همـاهنگ می‌سازند.
۲-۶-۱-۴ سازمان های ستاره ای شکل یا خوشه ستاره ای
سازمان هایی که ساختار ستاره ای شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد می کنند و منسجم می سازند و بدین وسیله سرمایه ها و ظرفیتهای معنوی مهم خود را حفظ می کنند. این ساختارها متناسب با شرکتها و سازمان هایی هستند که شایستگیها و قابلیت‌های محوری بسیار گرانبها و پیچیده دارند و دارای محصولات متنوع و بازارهای بیگانه مستقل هستند. در این سازمانها، موسسه مرکزی با گره ها یا مراکز کوچک پایین دستی پیمانهایی شکل می دهد تا بدین وسیله از مراکز کوچک با دانش، مهارتها و منابع محوری خود حمایت کند تا هریک از این مراکز در بازارهای خود نوآوری و کار آفرینی داشته باشند و ممکن است این مرکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پاره ای از امور را به دیگران واگذار کنند.
۲-۶-۱-۵ سازمان های تار عنکبوتی
بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران یا تامین منابع از خارج سازمان است. سازمان های تار عنکبوتی می‌توانند یک پشتیبانی تخصصی بر مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایه‌گذاری را کاهش دهند و خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری واحدها افزایش یابد و روحیه تفاهم بیشتر شود.
۲-۶-۱-۶ سازمان های پارندی

برای دانلود فایل متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.