• فعال بودن یادگیرنده: تحقیقات نشون میده که یادگیری موثر و پایدار وقتی اتفاق می افته که نقش اصلی یادگیری با کارآموز باشه .
  • احترام به یادگیرنده: این اصل بر احترام به بزرگسالان کارآموز و بر تلاش اونا واسه یادگیری مبتنیه. به این منظور لازمه شرایط و نیازای اونا درک شه؛
  • اصل موضوع اساسی: یکی از مهم ترین ویژگ یه های آموزش ضمن خدمته. این آموزشا باید بیشتر به صورت عملگرا و بر اساس مشکلات اساسی محیط کار افراد سازماندهی و اجرا شن؛
  • مشکلات

  • اصل استقلال یادگیرنده: منظور از این اصل تلقی کارآموز به یادگیرندگانی مستقله که خود مسئولیت یادگیری خودمون رو بردوش دارن. در این صورت مدرس نقش تسهی لکنندگی داره؛
  • اصل تناسب: کارکنان مطالبی رو بهتر می آموزند که با تجربه و موفقیتای اونا در رابطه باشه؛
  • اصل موندگاری: براساس نیازای جدید و در حال تغییر سازمان باید نظام مستمری از آموزش ضمن خدمت مستقر شه؛
  • اصل یادگیری دوطرفه: مدرسان دوره های آموزش ضمن خدمت باید آدمایی با روحیه، باز و جستجوگر باشن و محیط دوره های آموزشی رو فرصتی واسه یادگیری دوطرفه مدرس – کارآموز تلقی کنن؛
  • روحیه

  • اصل شباهت تجارب یادگیرندگان: باید یادگیرندگان رو با بررس یه های همه جانبه و از نظر خصوصیات و ویژگ یه هایی مثل اندازه علم و سواد، سن، اندازه تجربه شغلی، تواناییای فکری و جسمی، هماهنگی وظایف و مسئولیتا، و توجه به دوره های آموزشی که قبلا داوطلبان طی کرده با همدیگه هماهنگ و همسان انتخاب کرد (زارعی ، الیاسی و صنعتی ،۱۳۸۶: ۲۷).

۵-۱-۳-۲: اصول حاکم برنظام آموزش منابع انسانی در سازمان ها

بر نظام آموزش منابع انسانی باید اصولی حاکم باشه تا سازمان به اتکای اون نسبت به درستی و اعتبار عملیات خود اطمینان حاصل کنه. پاره ای از مهم ترین این اصول عبارتند از:

  • اصل حاکمیت نگاه سیستمی: علاوه برتوجه به رابطه داخلی اجزای نظام، به رابطه خارجی اون با بقیه نظا مهای پرسنلی هم باید توجه کرد.
  • اصل توجه به عمومیت و یاد گرفتن: برنامه آموزش باید شامل کلیه کارکنان با شرایط متفاوت استخدامی باشه.
  • اصل جامعیت: برنامه آموزش باید کلیه نیازای آموزشی درجنبهای فنی، انسانی و ادراکی رو مهم بدونه.
  • اصل نگاه دائمی بر پیشرف تهای علمی و فناوری: با پی شبینی دوره های روزآمد، آموزش باید همگام با پیشرف تهای علمی و فناوری ادامه داشته باشه (خصالی،۱۳۸۵).

۶-۱-۳-۲: نقش آموزش کارکنان در بهبود کارکرد اونا

پیچیدگی در حال افزایش سازمانا، کم شدن از تعداد نیروی انسانی، تغییر شغل یا جابه جایی شغلی، تغییر شکل سازمانا، مشکلات روابط انسانی، پیشرفت و ترفیع نیروی انسانی، اصلاح کارکرد شغلی، شتاب در حال افزایش علم بشری در تموم زمینه ها، نیازای تخصصی نیروی انسانی (تخصص گرایی)، وجود کارکنان جدید الاستخدام و ضرورت افزایش بهره وری، از جمله مهم ترین عواملی هستن که نیاز به آموزش رو لازم میکنه .

هرچه علم و کنترل تهای کارکنان با نیازای جامعه، پیشرفتای علمی، و تغییرات ف نآوری، هماهنگی و برابری بیشتری داشته باشه درجه اطمینان نسبت به کارکرد موفقیت آمیز فرد و سازمان بالاتر میره. بعضی وقتا، رشد فردی، داشتن انگیزه، تخصص و دوری از ایستایی و رکود فرد عامل اساسی نوجویی و دانش اندوزی به وسیله اون می شه. پایه بهسازی سازمانی که به اسمای دیگری چون پیشرفت و رشد سازمانی هم خونده شده بهسازی منابع انسانیه که به  صورتای جور واجور  (آموزش قبل از خدمت و ضمن خدمت) در سازمانا انجام می شه.

بهسازی منابع انسانی تغییرات دانشی و فنآورانه رو به سازمان معرفی می کنه و تغییر در شبکه ها و روشای سازمان رو آسون کردن می کنه. در این صورت از اونجا که هر تغییری دانش اندوزی و مهارتای جدید رو لازم می سازه، چرخه ای از پیشرفت علم- فناوری از یه سو و پیشرفت سازمانی از طرف دیگه با واسطه بهسازی منابع انسانی فعال می شه. اندازه کمی و کیفی این تغییرات اون قدر زیاده که بعضی وقتا مدیران و کارکنان رو دچار وحشت میکنه. اونا ممکنه احساس کنن که فرصت و توان سازگاری با این تغییرات رو ندارن. با همه سختیا و مشکلات باید قبول کرد که ادامه زندگی سازمان تا حدود زیادی به نو شدن علم، آگاهی و مهارتای جورواجور منابع انسانی بستگی داره.

از یه برنامه آموزش که خوب طراحی شده و به اجرا در اومده باشه میشه توقع داشت که به تحقق نتیجه های زیر کمک کنه. خیلی از این نتیجه های کار واسه مدیریت موثر کارکرد نقش یه آسون کننده رو بازی می کنه.

  • شناسایی و پرورش استعدادهای نهفته منابع انسانی؛
  • به روز کردن اطلاعات و کنترل تهای منابع انسانی؛
  • آشنا کردن منابع انسانی با اهداف و موقعیت سازمان و جایگاه خود؛

کاهش اتلاف و ضایعات؛

 

  • کاهش نیاز به نظارت نزدیک؛
  • افزایش توانایی انعطاف پذیری منابع انسانی؛
  • افزایش رضایت شغلی؛
  • کاهش سوانح؛
  • و برانگیختن منابع انسانی (شبلی ،۱۳۷۶).

۷-۱-۳-۲: شاخصای موثر در آموزش کارکنان

آموزشا باید با در نظر گرفتن اصول و رو شهای علمی بنا گذاشته شن تا نتیجه به دست اومده ، نیازای موجود رو برطرف سازه وگرنه آموزشا بی فایده و حتی در مواردی باعث هدر دادن سرمایه های سازمان هم می شن. حال این سوال پیش میاد که چیجوری میشه فهمید یافته ها به دست اومده از اجرای دوره های آموزشی هم جهت با تحقق اهداف مورد نظر بوده؟ جواب این سوال رو بیشتر صاحب نظران به روشنی دادن» .  یه ارزشیابی کامل می تونه سازمان رو از موثر بودن یافته های آموزشا آگاه کنه. ارزشیابی بازخوردی رو بوجود میاره که میشه با در نظر گرفتن اون  فهمید آموزشای داده شده در رسیدن به اهداف مورد نظر موثر بودن یا خیر؟» (عباسیان ،۱۳۸۵).

واسه ارزشیابی از تاثیر برنامه های آموزش منابع انسانی شاخصای  متفاوتی ارائه شده.  مثلا هولتون [۱](۱۹۹۶) ویژگیای فردی ، آموزشی و سازمانی رو به عنوان شاخصای موثر بر آموزش کارکنان می دونه و  وینفرد و همکارانش (۲۰۰۳) در پژوهشی با عنوان ” تاثیر آموزش در سازمانا ” به این نتیجه رسیدن که روش آموزش مورد استفاده[۲] ، مهارت یا ویژگیای شغلی آموزش داده شده [۳]  و انتخاب  ملاک ارزشیابی آموزش کلی ترین عوامل موثر بر تاثیر برنامه آموزشیه.

واسه نمونه جهت آزمایش آموزش به عنوان یکی از اقدامات مدیران منابع انسانی در جهت پیشرفت کارکنان ۵ شاخص زیر که به وسیله اسکات[۴] و همکارانش (۱۹۹۲) در پژوهشی با عنوان ” عوامل موثر بر تاثیر آموزش ” روش زوم شده میشه اشاره کرد. این ۵ شاخص عبارتند از :

  • اعتماد به نفس
  • اعتماد به نفس

  • نگاه مثبت شرکت کنندگان
  • انتظارات آموزشی
  • اجرای آموزش
  • انگیزه قبل از آموزش (ابیلی ، سبحانی نژاد و یوزباشی ،۱۳۸۸).

 

۲-۳-۲:  پیشرفت شایستگیای کارکنان

شایستگیا، امتیازات متفاوتی واسه سازمانا و مدیران در سطوح جور واجور دارن و سازمانها هم به دلایل مختلفی، مثل : انتقال رفتارای مهم و فرهنگ سازمانی، کارکرد موثر واسه همه کارکنان، تاکید بر ظرفیتای افراد (به جای شغل اونا ) به عنوان روش کسب مزیت رقابتی ، تقویت رفتار تیمی و دوطرفه از شایستگیا استفاده می کنن. بعد از مقاله مهم لاولر ( ۱۹۹۴ ) اهمیت لیاقت در سازمانها بسیار توسعه یافته .ایشون سیر تحولی سازمانها، از سازمان های براساس تحلیل شغل، به سازمان های براساس لیاقت رو بررسی کرد، به گونه ای که امروزه تعداد بزرگی از سازمانها، روشای مدیریت منابع انسانی بر اساس لیاقت[۵] رو استفاده می کنن. با وجود استفاده و کاربرد اون به روشای متفاوت، به نظر می رسه شایستگیا از دید مفهومی، نیاز به تفسیر و توضیح دارن (حمیدی زاده،۱۳۸۸). با تعاریف لیاقت، اینجور انگار لیاقت مثل چتریه که هر چیزی رو که به گونه ای مستقیم یا غیرمستقیم روی کارکرد شغلی تاثیر داشته باشه، در برمی گیرد. یعنی، لیاقت تصویری از یه آدم رشد یافته رو نشون میده که واسه انجام یه شغل، آمادگی های کامل رو از هر جهت داشته باشه.  واقعا لیاقت یه جور نگاه سیستمی به کارکنان داره که همه اون صفات، ویژگیها، مهارتها و نگرشها در رابطه با تاثیر در انجام وظایف و مسئولیتا رو شامل می شه. اینطوری شایستگیا رو می توان ابعاد رفتاری به حساب آورد که روی کارکرد شغلی تاثیر دارن.  شایستگیا نشون دهنده اینه که افراد چیجوری باید انجام وظیفه کنن و یا در شرایط خاص چیجوری عکس العمل نشون داده، یا چیجوری رفتار کنن؟ (عریضی ،۱۳۸۴) .

 

 

۱-۲-۳-۲: تعریف لیاقت

روان شناسا، لیاقت رو محرک، ویژگی یا مهارت برجسته تعریف کرده ان که منتهی به کارکرد شغلی بهتر می شه. مرابیل و ریچارد ( ۱۹۹۷ ) می می گن که در انتخاب شایسته ترینا باید به توانایی ها، شاخصهای رفتاری، باورها، ویژگیهای شخصیتی، نگرشها و مهارتهای افراد توجه شه. (عریضی ،۱۳۸۴).

طبق تعریف ارائه شده به وسیله جامعه بین المللی کارکرد (ISPI) مجموعه علم، مهارت و نگرشهایی که کارکنان رو قادر می سازه به صورتی موثر فعالیتهای مربوط به شغل و یا کارکرد شغلی رو طبق استانداردهای مورد انتظار بکنن لیاقت نامیده می شه. بر اساس گفته اسپنسر و اسپنسر (۱۹۹۳) لیاقت، ویژگی پایه ای فرده که کلا با کارکرد موثر ملاک مدار و یا کارکرد برتر تو یه شغل یا وضعیت، رابطه داره. ازنظر بویاتزیس (۱۹۸۲، ۱۹۹۵) لیاقت کلا روی صفات و ویژگیهای اساسی یه شخص تاکید داره. این صفات می تونن انگیزه، رفتار، مهارت و تصور فرد از نقش اجتماعی و یا یه سری از علم باشه، که فرد در انجام کارا و فعالیتها، از اونا استفاده می کنه. این راه و روش با راه و روش رابرتسون، کالینان و بارترام ( ۲۰۰۳) در تقابله که لیاقت یه سری از رفتارهاییه که به عنوان وسیله واسه رسیدن به یافته های و یا نتیجه های مطلوب به کار میره (گزارش طرح کانون آزمایش سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۲ ).

راه و روش اول که در تعاریف اسپنسر و اسپنسر ( ۱۹۹۳) و بقیه هم دیده می شه راه و روش صفت مدار و راه و روش دوم راه و روش رفتار مدار نامیده می شه.  یعنی در راه و روش اول لیاقت برابر ویژگیهای اساسی و در دومی، یه سری از رفتارهاست. وار و کونور ( ۱۹۹۲) این تقابل دو دیدگاه رو تقابل دو دیدگاه سنتی الگوی آزمایش ویژگیای شخص (بویاتزیس، ۱۹۹۵) و دیدگاه جدیدتر الگوی موقعیت شغلی (رابرتسون، کالینان و بارترام، ۲۰۰۲ ) می دانند .

هورنبای و توماس ( ۱۹۸۹)، لیاقت رو اینطور تعریف می کنن، لیاقت، مجموعه ای از علم، مهارتها، صفات و ویژگیهای رفتاری و خصوصیات شخصیه. اسپنسر ( ۱۹۹۳ )، لیاقت رو به دو دسته طبقه بندی می کنه:

  1. لیاقت های لازم که مهارتهای لازم رو واسه دست کم کارکرد دریک کار و یا انجام یه وظیفه مشخص می سازه.
  2. شایستگیای برتر که براساس اونا یافته ها به دست اومده بالاتر از میانگین و کارکرد بالاتریه.

در گذشته پژوهشهای مدیریت منابع انسانی هم ، شایستگیا اینجور تعریف شدن:

«مجموعه علم، مهارتها، ویژگیهای شخصیتی، چیزهای مورد علاقه، تجربه ها و توانمندیهای مربوط به شغل که دارنده اونا رو قادر می سازه در سطحی بالاتر از حد متوسط به انجام مسئولیت بپردازه. در واقع لیاقت ها الگویی رو ارائه می کنن که نشون دهنده فرد با کارکرد برتر در شغل محوله س » (گزارش طرح کانون آزمایش سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۲ ).

۲-۲-۳-۲: گذشته تاریخی شایستگیا

کرستید (۱۹۹۸) عقیده داره که راه و روش لیاقت، هدفی جدید در مدیریت منابع انسانی نیس و رومی ها ، در تلاش واسه رسیدن به صفات جزئی و تفصیلی سرباز خوب رومی ازش استفاده می کردن.  در هر حال متدولوژی بر اساس لیاقت به شکل مرتب و امروزی به وسیله شرکت هی-مکبر که مؤسس اون دیوید مک کللند روان شناس برجسته دانشگاه هاروارد بود، در اواخر دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ ارائه شد. مک کللند، کار رو با تعریف متغیرهای لیاقت شروع کرد که می تونستن کارکرد شغلی رو پیش بینی کنن و تحت اثر جنسیت، نژاد یا عوامل اجتماعی و اقتصادی قرار نمی گرفتن. تحقیقات اون به شناسایی جنبه های جور واجور کارکرد کمک کرد (مرکز آموزش ایران خودرو، ۱۳۸۵).

۳-۲-۳-۲: ابعاد و شاخصای  لیاقت کارکنان

علم: روند پیشرفت علم و معلومات نظری به گونه عادی از راه تحصیل در سطوح دانشگاهی حاصل می‎شه. پیشرفت علم و معلومات زیربنای پیشرفت مهارتها، و نگاه به حساب می‎آید، و به تنهایی و به خودی خود، تاثیر چندانی در پیشرفت لیاقت های مدیریتی نداره.

مهارت: مهارت عبارتست از : توانایی اجرا علم در عمل. مهارت از راه تکرار کاربرد علم در محیط واقعی به دست اومده و پیشرفت می‎یابد. پیشرفت مهارت منتهی به بهتر شدن کیفیت کارکرد می‎شه بدون اون، در خیلی از موارد، معلومات، منشاء، تاثیر زیادی نیستن. مثلا هیچ مدیری بــدون به کار گیری و تجربه کردن اصول کار تیمی در عمل، نمی‎تونه مهارت کار تیمی رو با مطالعه به دست بیاره. توانایی یه توانش خصلتی با ثبات و وسیع رو مصور می سازه که شخص رو واسه رسیدن و آخر کارکرد در مشاغل فیزیکی وفکری مقید می سازه. در واقع توانایی و مهارت، مشابه هم بوده وتفاوت اونا در اینه که مهارت ظرفیتی خاص واسه انجام فیزیکی کاراس اما توانایی ظرفیت انجام کارای فکری رو مشخص می سازه(فتحی و شعبانی، ۱۳۸۶) .

نگاه : عبارتست از تصویر ذهنی آدم از دنیا و دور و بر اون . تصویر ذهنی آدم چارچوبیه که میدون اندیشه و عمل ایشون رو تبیین کرده، شکل می‎دهد. درک آدم از پدیده‎های دور و بر خود و تصمیم‎گیری ایشون واسه عمل، بر مبنای تصویر ذهنی اونه (Agrawal & Ferrah ,1999).

۴-۲-۳-۲: الگوهای لیاقت

الگوی لیاقت توانایی انجام فعالیتها در محدوده شغل براساس استانداردهای تعیین شده تعریف شده. در واقع الگوی لیاقت یعنی یه الگوی قابل اندازه گیری توانایی ها و رفتارای لازم واسه انجام دادن فعالیتای کاری به صورت موفقیت آمیز.

هدف از تدوین مدل لیاقت در هر سازمان ارائه الگویی واسه کامل سازی کارکرد سامانه منابع انسانیه. طوریکه منتهی به کارکرد مؤثر و موفقیت سازمانی شه(دهقانان ،۱۳۸۶). در روند الگوسازی شایستگیای لازم موفقیت با هم ترکیب شده، الگوی لیاقت رو بوجود میاره.  معمولا واسه فهم بهتر مدلهای لیاقت، اون رو به شکل یه شکل ترسیم می کنن. این الگوی لیاقت یه شکل انتزاعیه که رابطه بین لیاقت های مورد نظر رو به صورت سیستماتیک و مفهومی نمایش می دهد.

۵-۲-۳-۲: شکل های جور واجور الگوهای لیاقت

در دهه گذشته الگوها و چارچوب های زیادی در مورد اندازه گیری لیاقت ها مطرح شده، این الگوها از نظر اطلاعاتی که جمع آوری می کنن بیشترً با هم فرق دارن.  بعضی از الگوها به تواناییای ژنریک و ویژگیهای کیفی افراد تأکید دارن. در حالی که گروه دیگری از الگوها روی مهارتهای فنی خاص شغل متمرکزند در بعضی از الگوها هم تلاش شده تا با در نظر گرفتن سه عامل نقشه های شغلی، رفتارای شغلی و ترکیبی از لیاقت های فردی و زمینه های لیاقت شغلی در هدفی کامل ارائه شه (دهقانان ، ۱۳۸۶ ).

امروزه الگو ها و چارچوبهای زیادی واسه لیاقت هست ، ولی می توان گفت که بیشتر اونا تا حدودی بر اساس این مواردند:

  • الف ) خوشه علم ، مهارتها، تواناییها، انگیزه ، باورها ،ارزشا و رغبتها،
  • ب ) مربوط به بخش مهم شغل،
  • ج) مربوط به کارکرد برتر و یا تاثیر،
  • د) مربوط به استانداردهای قبول شده قابل مشاهده و قابل امتحان،
  • ه) مربوط به جهت گیری هدف دار،
  • و) قابل بهبود از راه آموزش ، پرورش.

بیشتر کارشناسان تلاش کرده ان با قرار دادن لیاقت ها در مرکز و زیر سیستم منابع انسانی این رابطه رو به تصویر بکشن. تنها فرقی که بین کارشناسان هست، در تعداد زیر سیستم های منابع انسانی مربوط به لیاقت هاست (حمیدی زاده،۱۳۸۸).  مثلا فریدنبرگ و لوی (۲۰۰۴) چهار زیرسیستم مدیریت کارکرد، استخدام و انتخاب، پیشرفت و طبقه بندی و پرداخت رو در این شکل می آورد. مدل پلیوم اینترنشنال (۲۰۰۱) هم مشابه اینجور شکلی است. کرارتز (۱۹۹۷) علاوه بر این چهار زیر سیستم، زیر سیستم پیشرفت راه پیشرفت شغل رو هم به اون می افزاید. اما کامل ترین تصویر در این مورد، به وسیله اسکوایرز (۲۰۰۳) ارائه شده که در شکل (شماره ۱) آمده. (علیپور و درگاهی ، ۱۳۸۶).

 

۳-۳-۲:  رد و بدل کردن و تسهیم اطلاعات با کارکنان

مدت زمان زیادی بود که  سازمانها براساس نظریه تاریکخانه[۶] مدیریت عمل میکردن. براساس این نظریه باید کارکنان رو در تاریکی نگه داشت  و  فقط اونا رو با اطلاعات بی اهمیت تغذیه کنن. اما امروزه رابطه بین دسترسی به اطلاعات و پیشرفت منابع انسانی در تحقیقات دانشگاهی و در عمل به اثبات رسیده. به باور (وییک[۷]) دسترسی به اطلاعات درک ادما از مشکلات پیچیده رو افزایش خواهد  داد.

نوناک هم بر این باور بود که تسهیم اطلاعات عامل مهمی در استقلال عمل افراد هستش (Sprietzer,2004).

جین اسمیت هم یکی از عوامل موثر بر پیشرفت استقلال افراد رو سهیم کردن اونا در اطلاعات می دونه. ایشون تاکید می کنه که اطلاعات باعث سهولت در اراده کردن و تصمیم سازی می شه. اگه کارکنان رو در اطلاعات سهیم نکنیم نمیشه از اونا توقع داشت که مسئولیت قبول کنن.بدون داشتن اطلاعات نمیشه عزمشو جزم کرد و اون رو اجرا کرد.

اگه به افراد اطلاعات بدیم به اونا کمک نکرده ایم بلکه به اونا مسئولیت دادیم. با دادن اطلاعات بیشتر به افراد در خود این نیاز رو احساس می کنن که باید کار و تلاش هدف داشته باشه.البته باید اطلاعاتی در اختیار کارکنان قرار گیرد که منتهی به افزایش کارآیی اونا شه، نه اطلاعاتی که منتهی به سر درگمی اونا رو به دنبال داشته باشه. فرات عقیده داره واسه اینکه کارکنان احساس خوبی از رابطه با سازمان داشته باشن نیاز دارن از محیط و زمینه ای که در اون کار می کنن بدونن.سازمانای موفق به خاطر انجام این اقدام تلاش می کنن از راه جلسات گروهی واسه بررسی روی مسائل و گوش دادن به پیشنهادات کارکنان یه جور تسهیم اطلاعات با کارکنان داشته باشن و هم کارکنان خود رو از پروژه های اصلی سازمان  ، یافته های ملی ، اجناس و خدمات جدید، تغییرات تکنولوژی و…. خبر دار کنن (Agrawal & Ferrah ,1999).

تحقیقات نشون میده که تسهیم اطلاعات واسه جا انداختن اهداف سازمان خیلی با اهمیته و واسه کارکنان بسیار با ارزشه ، احساس اعتماد دوطرفه رو زیاد می کنه و باعث  می شه کارکنان احساس کنن واسه سازمان مهم هستن. به نظر لاولی تسهیم اطلاعات یکی از آسانترین و موثر ترین راه های انگیختن کارکنان واسه درگیر شدن با سازمانه (Becker .et al, 1997).

۱-۳-۳-۲: پیشرفت همکاری

وقتی می خوایم به حل مسئله ای بپردازید لازمه از اشخاصی که اطلاعات و نوآوری و خلاقیت دارن ، استفاده کنین ، هر چند مسئولیت مستقیم حل مسئله با اونا نباشه.اونا رو گرد هم بیارین و به اونا آزادی عمل بدین. مدیر باید یاد بگیره که روش کارش رو از سبک دستوری به سبک اشتراک تلاش[۸] عوض کنه. اعضای گروه هم باید یاد بگیرن تا مسائل رو با کمک همدیگه حل کنن و در اختیار ، کنترل ، مسئولیت و پاداشا سهیم شن (احمدی ، صفری و نعمتی ، ۱۳۸۹: ۸۴).

۲-۳-۳-۲: جفت و جور آوردن اطلاعات لازم[۹]

کانتر (۱۹۸۳) اطلاعات رو یکی از حیاتی ترین وسیله مدیریتی شناسایی کرده. مخصوصا اطلاعاتی که نقش اساسی یا راهبردی در سازمان داره و می تونه واسه ساختن یه پایگاه قدرت و هم واسه با نفوذ کردن یه شخص در سازمان به کار رود. جهت افزایش احساس توانمندی کارکنان مدیر باید همه اطلاعات مربوط به کار رو به اونا بده (احمدی و همکاران،۱۳۸۹: ۹۱).

 

 

۳-۳-۳-۲مشارکت همه در اطلاعات

وقتی که سازمان قصد پیشرفت کارکنان رو داره نظامای اطلاعاتی به عنوان بخش مهمی از کار مطرح شده و امکان دسترسی بیشتر به اطلاعات رو واسه سطوح پایین سلسله مراتب جفت و جور می آورد. شبکه های رایانه ای به اعضای گروه امکان ایجاد رابطه موثر با همدیگه و با بقیه گروه ها رو میدن.مدیران می تونن با دادن هر نوع اطلاعات کاری – چه خوب و چه بد – جلب اعتماد کارکنان رو شروع کنن. از این گذشته باید دونست که افراد بدون داشتن اطلاعات نمی تونن مسئولانه رفتار کنن. نمیشه توقع داشت که افراد بدون در اختیار داشتن اطلاعاتی که مدیران در گذشته به کمک اون تصمیم می گرفتن ، تصمیمات درستی اتخاذ کنن. بنابر این میشه قبول کرد که کارکنان بدون اطلاعات نمی تونن کار رو اداره کنن یا تصمیمات مناسب بگیرن ؛ اما افراد دارای اطلاعات می تونن(احمدی و همکاران،۱۳۸۹: ۱۱۹). آشنایی مدیر با اطلاعات و دونستن ارزش اطلاعات در حل مسئله، باعث تشویق اون به تقسیم و تسهیم اطلاعات با بقیه می شه. وقتی که مدیر اطلاعاتی دراختیار داره که واسه بقیه با ارزشه، می تونه این اطلاعات رو منتقل کنه. این انتقال اطلاعات در سازمانها، به خصوص در سطوح عالی زیاد به چشم می خورد . آشنایی با اطلاعات در آخر منتهی به به کار گیری اطلاعات در حل مسائل می شه. فراگرد ارتباطات در سازمان پیچیده س. ارتباطات در درون سازمان محور فراگردهایی مثل قدرت ، اراده کردن و رهبریه. ساختار سازمانی شکل رابطه رو تعیین می کنه و ارتباطات شکل ساختار رو از این رو به اون رو میسازن(عباسپور،۱۳۸۷: ۲۶۲). اولین بخش توان افزایی ، مشارکت اطلاعاتیه. البته این کار با آگاهی ساختن ادما از هدف توان افزایی شروع نمی شه ، بلکه باید اول هر گونه اطلاعاتی که از کار و کاسبی خود دارین  در اختیار کارکنان بذارین . مدیران با دادن هر نوع اطلاعات ، چه خوب و چه بد ، کار جلب اعتماد رو آغار می کنن(رشیدی ، ابیلی و احرامی ،۱۳۸۸).   میشه با تعریف وظایف، اختیار کاری درست کرد.این کار باعث می شه انرژی فردی و سازمانی در مجرای مشخصی هدایت شه.تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدفها، نقشه ها، ارزشها و مقرراتیه که زیربنای اقدامات بهبود کارکرد رو تشکیل میدن و از توان افزایی پشتیبانی می کنن. با ایجاد اختیار، کارکنان با آزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل میکنن و خلاقیت بیشتری از خود نشون میدن. البته باید توجه داشت که اختیار بدون قیدوشرط و حدود دلیل بی نظمی در سازمان می شه. آزادی عمل باید متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشه که به کارکنان واگذار می شه.

برنامه های ارتباطات منابع انسانی به این منظور طراحی می شن که کارکنان رو در جریان چیزی که در سازمان روی میده بذارن و از خط مشیا و روش های موثر اونا خبر دار کنن.  همونطور که توجه به نقش بخش روابط کارکنان در کارکرد نگهداشت مهم هست ، برنامه های ارتباطات مدیریت منابع انسانی هم موجب افزایش وفاداری و تعهد[۱۰] کارکنان به سازمان می شه. چیجوری به وسیله ایجاد فرهنگ سازمانی ، روش نظامندی که از راه اون اطلاعات به حد وفور آزاد[۱۱] ، به موقع و خالی از مشکل و اشتباهه و کارکنان بهتر می تونن که بفهمن سازمان تا چه اندازه واسه اونا ارزش قائله. اینجور سیستمی ، اعتماد ، گشودگی و سعهء بالاترین جایگاه [۱۲] رو در بین اعضای سازمان حتی با معاونت واسه سهیم شدن در خبر ناخوشایند ، بوجود میاره.  ارتباطات مدیریت منابع انسانی این توانایی رو داره که موجب تغییرات مثبت زیادی تو یه سازمان شه. این روند به هر صورتی که بکنه باید روی حفظ آگاهی کارکنان و از این روش مرحاه ای واسه بهبود  بخشی رضایت کارکنان تمرکز داشته باشه(عباسپور ، ۱۳۸۷: ۲۶۴).  ارائه اطلاعات: یعنی اطلاعات نیاز به آسونی دراختیار کارکنان قرار گیرد تا باعث اعتماد به نفس و آگاهی اونا از وضعیت فعلی سازمان شده، موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شه.

۴-۳-۲:  توانا سازی کارکنان

نقش و اهمیت نیروی انسانی بر هیچکی پوشیده نیس . در بین عوامل تولید ) زمین، نیروی انسانی، تکنولوژی، سرمایه ( با ارزش ترین، کم پیدا ترین و نادرترین عامل نیروی انسانیه نبود توجه به بهره وری نیروی انسا نی و توجه صرف به دیگر عوامل نه فقط باعث کاهش کارآیی و تاثیر در سازمان می شه، بلکه باعث افزایش ضایعات و حوادث و ایجاد نارضایتی در نیر و انسانی می شه (Sahay,2005). از مهمترین چالشای مدیران حاضر در سازمانا، نبود استفاده کافی از منابع فکری، توان ذهنی و ظرفیتای بالقوه انسانی هست . در بیشتر سازما نا از توانایی های کارکنان استفاده بهینه نمیشه و مدیران قادر نیستن ظرفیت بالقوه اونا رو مورد استفاده قرار بدن یعنی دیگه افراد، توان بروز خلاقیت، و ابتکار بیشتری در محیط سازمانی دارن ، اما به دلایلی از این قابلیت‌ها استفاده نمیشه (ابطحی و کاظمی،۱۳۸۳: ۹).

توانمندسازی منابع انسانی  به عنوان یه راه و روش نوین انگیزه داخلی شغل به معنی آزاد کردن نیروهای داخلی کارکنان و هم اینکه جفت و جور کردن بسترها و به وجود آوردن فرصتها واسه شکوفایی استعدادها، تواناییا، و شایستگیای افراده. علاوه بر این باعث می شه تا کارکنان نسبت به شغل و سازمان خود نگاه مثبتی داشته با شند . توانمندسازی با تغییر در باورها، افکار و طرزتلقیای کارکنان شروع می شه. یعنی اونا باید به این باور برسن که توانایی و لیاقت لازم واسه انجام وظایف رو به طور موفقیت آمیز داشته و احساس کنن که توانایی تأثیرگذاری و کنترل بر یافته های شغلی رو دارن ؛ احساس کنن که اهداف شغلی معنی دار و با ارزشی رو دنبال می کنن و باور داشته  باشن که با اونا رو راست و عادلانه رفتار میشه (عبدالهی و نوه ابراهیم ،۱۳۸۵:  ۸).

 

 

۱-۴-۳-۲ : تعریف توانا سازی کارکنان

توانمندسازی دارای معنی عام و خاص و تعبیرهای زیادیه و این تنوع تعریفها و رویکردها، انسجام و اتحاد رو از این معنی با مشکل روبه رو ساخته، طوریکه در تعریفها توانمندسازی عواملی، چون : انگیزه داخلی ، درک و تعهد ، ساختار شغل، انتقال قدرت یا اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته. (Robbins,et.al,2002) توانمندسازی واقعا روند دائمی و دائمیه و در محیط پویا در سطوح متفاوت مورد موشکافی قرار میگیره. توانمندسازی به موضوعات انگیزشی یا روان شناسی، تغییرات ساختاری، عناصر فرهنگی، تاریخی و ارزشها و نگرشهای موجود در بافت سازمانی اشاره داره . توانا سازی کارکنان، یعنی مجموعه سیستما، روشها و کارایی که از راه پیشرفت توانایی و لیاقت افراد درجهت بهبود و افزایش بهره وری ، رشد و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با در نظر گرفتن هدفهای سازمان استفاده می شن. (Carter,2001) “توانا سازی بدین معنا هستش که واسه افراد  آزادی و اطلاعات لازم  رو جفت و جور کنیم تا اونا چیزی که رو که خود میخوان  به شکلی موفقیت آمیز  بکنن  به به جای اینکه  اونا رو مجبور کنیم اون چیزی که ما می خوایم  بکنن. “وتن کمرون) ۲۰۰۲(.

الگوهای توانمندسازی چالشهای رهبری ، فرهنگ و مسائل اقتصادی ازیک سو، عناصر پیشرفت راهبردی منابع انسانی، ازجمله: یادگیری سازمانی، نوآوری ، پیشرفت کارکنان و کامیابی مشتری از دیگر سو، سازمانها رو مجبور به جهت گیری راهبردی توانمندسازی کارکنان کرده .واسه تبیین و تشریح مدل راهبردی توانمندسازی کارکنان، لازمه عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. طبق تحقیق انجام شده به وسیله یاهیا ملهم، چهار عامل ، رابطه مستقیم و تاثیر زیادی بر توانمندسازی کارکنان دارن که در محیط رقابتی باید به اون توجه خاص کرد تا سازمانها بتونن پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشن، تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان رو جفت و جور کنن. براساس این الگو عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتنداز :

  1. ۱٫ علم و مهارت کارکنان: ارتقای مهارت و علم کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و تاثیر کارکنان داره و جایگزینی دانشگران به جای صنعتکاران به وجود اومده توسط تغییر پارادایم در پیشرفت منابع انسانیه و پیشرفت علم و مهارت کارکنان برگ برنده سازمان های دانشه.

۲-. اعتماد رهبران، نیازمند اعتماد و منتشر کردن قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستن. جریان اطلاعات و علم تاثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان داره .

۳- ارتباطات: ارتباطات دو جانبه وسیله ایه که علم کارکنان رو در مجاری ارتباطی سازمان واسه خدمت بهتر به مشتریان گسترش میده . پخش اطلاعات واسه کارکنان به خاطر کارکرد بالای سازمان حیاتیه . کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی در سازمانها موجب ارتقای علم و اعتماد سازمانی هم می شه.

۴-. انگیزه: توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت جایزه براساس کارکرد در این مدل موردنظره و پاداشهای الهی ( غیر مادی ) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر بهره مند هستن .نظریه پردازان، بر این باور هستن که به وجود آوردن حس کنترل بر انجام کارا و فعالیت ها ، باخبر شدن از بافت و ساختارهایی که در اون کار انجام می شه ، مسئولیت و پاسخگویی در کار ، سهیم بودن در مسئولیت واسه اجرای فعالیتای سازمانی و انصاف و عدالت در دادن پاداشها براساس کارکرد فردی و گروهی منتهی به بهتر شدن توانمندسازی و بهره وری کارکنان می شن .هم اینکه براساس بررسیهای به عمل اومده به وسیله رابینز و همکاران، ارائه چارچوبی منظم و کامل واسه روشن کردن نقش متغیرهای موضوعی ، محیطی ، شناختی و رفتاری در روند توانمندسازی مهمه، در این روند، روابط بین بافت سازمانی و عناصر محیط کاری ( ساختار ، منابع انسانی ، اعمال مدیریت ) مؤثره. (Robbins,et.al,2002)  بیشتر مدیران تصور می کنن با معنی توانمندسازی آشنا هستن؛ در حالی که فقط تعداد محدودی ا ز اونا با معنی و کاربرد اون آشنایی دارن . واژه انگلیسی «Empower» در فرهنگ فشرده آکسفورد قوی شدن ، مجوز دادن ، قدرت بخشیدن و توانا شدن معنا شده. محققان، تعاریف مختلفی از توانمندسازی ار ا ئه کردن؛ بعضی اون رو هم معنی با قدرت، غنی سازی شغل ، مشارکت کارکنان و تفویض اختیا ر می دونن و بعضی آ ن رو جدا از آ نا آزمایش می کنن (ابطحی و عابسی،۱۳۸۶: ۱). گراو(۱۹۷۱)  عقیده داره ، توانمندسازی مفهومی مبهم و غیر برابر داشته و افراد جور واجور به تناسب ویژگیای خود از اون برداشت دارن، توانمندسازی رو به قادر سازی افراد واسه انجام کار تعریف میکنن . معنی کلمه ای توانمندسازی، سپردن اختیار قانونی به فرد و تفویض قدرت قانونیه ( Grave,1971: 744).

زیمرمن (۱۹۹۰) باور داره که تعریف سلبی توانمندسازی از تعریف اثباتی اون راحت تره، در نبود اون افراد دچار از خود غریبگی و احساس بی قدرتی می شن و احساس نیاز به کمک میکنن. اما از اونجا که درباره افراد جور واجور و در شرایط جور واجور اشکال مختلفی میگیره تعریف اثباتی اون سخت تره. هم اینکه بلاک ، اعلام میکنه که توجه به عامل ذهنی و روانی افراد تعریف توانمندسازی رو غنی تر میسازد. توانمندی اگر محصول یه وضعیت مناسب، سیاستها و تمرینات خاص باشه یه وضعیت ذهنیه . در احساس توانمندی ما احساس می کنیم که حیاتما ن  در اختیار خودمونه و دارای اهداف پایه ای هستیم که معتقد به رسیدن به اون هستیم (Zimmerman ,1990).

توانا سازی یعنی روند پیشرفت و  قوی سازی  که احساس اعتماد و کنترل فرد بر خود و به همون نسبت سازمان اون رو گسترش میده. این روند از راه سازه های فراوون  شناختی مثل عزت نفس و خود مفید بودن کاهش شده و چه بسا به عواقبی مثل کارکرد و رضایت منتهی شه . به بیان دیگه در طول فر ایند توانا سازی ، تغییری که معمولا از طرف بقیه در محیط کار ، آسون کردن می شه اتفاق می افته و اون چیزی بالاتر از احساس فردیه.

بعضی از صاحب نظران معنی توانا سازی رو گسترش داده و به هر وضعیتی گفته می کنن که حس لیلقت و در کنترل داشتن کارها رو به افراد بده (رشیدی و همکاران ،۱۳۸۸).

اما تو یه نگاه کلی میشه تعاریف توانمندسازی رو به دو جزء تقسیم کرد. یه جزء نشون دهنده احساسی عینی و دیگری یه احساس ذهنیه. یه بُعد ربط داره با واقعیتای عینی و چیزایی که ما در اختیار داریم و به ما اجازه داده شده انجام بدیم. بُعد دیگه مربوط به یه احساس ذهنی که نشأت گرفته از یه قدرت زیاده. از کنار هم قرار گرفتن این دو بُعد ذهنی و عینی توانمندسازی حاصل می شه. نیاز به توجهه که این دو بعد هیچ وقت با همدیگه رقابت نمی کنن. توانمندسازی به معنی قادر بودن و اجازه داشتن بطور همزمانه، در واقع توانمندسازی می تونه داخلی باشه یا به وسیله بقیه ایجاد شه (سبزیکاران،۱۳۸۶: ۱۷).

 

 

شکل ۲- ۲ : ابعاد توانمندسازی (اسکات و گراف ۲۰۰۴).

 

همونجوریکه از تعاریف جور واجور توانمندسازی بر میاد، به توانمندسازی از دو دیدگاه نگریسته
می شه. دیدگاه اول توجه به توانمندسازی به عنوان فعالیتهایه که بوسیله سازمان در سهیم کردن کارکنان در قدرت و تصمیم گیریا اشاره داره، که در این بُعد جفت و جور آوردن شرایطی واسه قوی تر شدن کارکنان مد نظره. دیدگاه دوم توجه به توانمندسازی از دید روانشناختیه. یعنی ایجاد یه حس داخلی در آدما که بتونن به طور جداگونه تصمیماتی رو در پروسه کاری خود اتخاذ کنن، در این دیدگاه نگاه یا طرز تلقی آدما به کار  و نقش شون در سازمان اشاره داره (Hechanova, et al,2006 : 72).

 

 

۲-۴-۳-۲: گذشته تاریخی توانمندسازی

 

از تاریخ کاربرد این اصطلاح در ادبیات علوم انسانی اطلاعات دقیقی در دست نیس. اما تا قبل از ورود اون به مدیریت در شاخه های جور واجور علمی از جمله در علوم فنی (با نگاه بهبود و ارتقا در سیستما) گسترش و گسترش یافت. کاربرد اون در علوم انسانی با استفاده مفاهیم  قدرت و اختیار هماهنگ و همراه شد. در اواخر سالهای ۱۶۹۰ و اوایل ۱۷۱۰ این معنی از قدرت واسه مدیران صنایع مورد دودلی واقع گردید. مخصوصا با پیشرفت مکاتب “اثبات گرایی” و “تجربه گرایی”، که به معنی قدرت آدم اهمیت کمی می دادن. در این نگاه بواسطه تصور ثبات و قابل پیش بینی بودن طبیعت، آدم هم موجودی ضعیف و مقهور سرنوشت معرفی گردید. پیشرفت این مکاتب با تغییر معنی آدم از عنصر “فعال” به یه شی “پشیمون” همراه بود. از این دوره وقتی به عنوان عصر ماشین یاد می شه. واسه کسائی که نگاه مکانیکی داشتن، عبارت توانمندی به عنوان چیزی  بی اهمیت و بی دلیل مورد توجه قرار می گرفت. کلا عصر ماشین بدنبال انقلاب صنعتی بوجود اومد، زمانیکه افراد با اجزاء ماشین صنعتی برابر فرض می شدن. در این دوران توانمندسازی، مفهومی قابل درک نبود و توجه به مکانیزه کردن کار، باعث آدم زدایی ادما از کار می گردید و در اولویت امور قرار داشت (Blanchard,1996: 11).

در بین قرن نوزدهم افراد ً واسه کار در صنایع بومی و کارخانه های جدیدی که بوجود اومده بود استخدام می شدن. در این زمان حرکت به سمت سیستم کارخانه ای قوت بیشتری گرفت. استفاده گسترده تکنولوژی، مهارت زدایی از کارگران، رشد سریع اقتصادی، رشد سازمانی، سرمایه داری انحصاری و رشد بوروکراسی از ویژگیای این دورانه. در این عصر افراد تا حد اجزا قابل تعویض ماشین سقوط پیدا کردن. در واقع مدیریت حاکم، پاسخی به این سوال بود که چیجوری میشه کارگران رو به بهترین شکل کنترل کرد. با پیشرفت تکنولوژی این فرصت آماده شد تا کنترلی که قبلاً بوسیله روش های سازمانی صورت می قبول کرد، بوسیله تکنولوژی جانشین گردید. اما در بین این دهه کارگران به واسطه انقضاء قوانین استخدامی ظالمانه و قانونی شدن اتحادیهای تجاری و کارگری، قدرت بیشتری گرفتن. فریدمن از جمله کسائی بود که به تغییر نگاه سنتی منابع انسانی دامن زد. به نظر ایشون، کارکنان بدون مهارت از راه روش هدف دار کنترل مستقیم اداره می شن. در حالیکه روش هدف دار استقلال همراه با مسئولیت واسه کارکنان ماهر استفاده کرده می شد (Kirkman et al,2004).

توانمندسازی در دوران نهضت روابط انسانی کانون توجه صاحب نظران مدیریت بشمار  می رفت. مسائلی مانند رضایت، غنی سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توانمندسازی کارکنان به عنوان یه هدف مهم و حیاتی در سازمان مطرح گردید. زیربنای هر کدوم از تحقیقات توانمندسازی مفاهیمی چون تجربه فرد در خود کنترلی، اهمیت دادن به مهارت فرد در کار و واسه انجام کار آزادی داشتن مورد توجه قرار می گرفت. در این دوره دانشگاه ها و مکاتب علمی بر جنبه های انسانی کار تمرکز کردن و جنبش روابط انسانی رو تقویت کردن.

نیاز به تغییرات ریشه ای در این دوران چالشایی رو رودرروی سازمانای افراطی قرار داد. هم اینکه درخواست واسه پخش دوباره قدرت در میان سطوح جور واجور سلسله مراتب سازمانی بر مبنی مشارکت به وجود آورد. حرکتای چون کیفیت زندگی کاری، مشارکت مستقیم کارکنان، هموارسازی ساختار سازمانی، تشکیل تیمای کاری، حذف قوانین و مقررات و . . . در بین ده های ۱۹۷۰ و۱۹۸۰ به موضوعات روز مدیریت جهت توانا کردن کارکنان مبدل گردید. یافته های بعضی از این کارا تا حدی بود که اون رو “پدیده” و یا “خارج از تصور” محسوب کردن. چون که غیبت از کار کم شد، کیفیت محصول بهبود پیدا کرد و بهره وری در سازمانا بین ۳۰ تا ۴۰ درصد رشد کرد.

بالاترین درجه استفاده اصطلاح توانمندسازی در این برهه از زمان بود. در اواخر دهه ۱۹۸۰ توانمندسازی در شکل جدیدی و از این دید که یه زمینه سیاسی، اقتصادی داره، نگرشی متفاوت از اشکال ده های قبل رو ارائه کرد که منتهی به پیشرفت ادبیات اون گردید. این تغییر نگاه به منابع انسانی و ایجاد مفاهیم سرمایه های انسانی منتهی به ایجاد تحولات اساسی در سازمانها گردید. تحولاتی که منتهی به خروج سازمانها از شرایط بحرانی و بهبود در اونا شد. در طول ۲۰ سال گذشته صدها شرکت ثابت کردن که مشارکت و درگیری کارکنان در کار و توانمندسازی، بیشتر از یه احتمال نظری بوده و یه پروسه تجربیه.

اصطلاح توانمندسازی در بیست سال ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ در متون مدیریت بسیار عادی شد. توانا شدن در رشته های روانشناسی، جامعه شناسی و دین شناسی ریشه هایی داره که به ده های گذشته و حتی قرنای گذشته برمیگرده. آلدر در سال ۱۹۹۷ در مورد روانشناسی، معنی “انگیزه تسلط” رو با تأکید بر تلاشی که افراد واسه کسب تسلط در برخورد با جهان خود دارن، مطرح کرد. چندین دهه قبل، مفاهیم مشابهی معرفی شدن. وایت در سال ۱۹۵۹ گفت”انگیزه تاثیرگذاری” یه انگیزه درونیه که باعث می شه، کارا اتفاق بیفته. برهم در سال ۱۹۶۶ توانمندسازی رو “عکس العمل روانشناختی” که واسه آزادی از محدودیت هاست، می دونه. وتن و کمرون در سال ۲۰۰۰ از اون به عنوان “انگیزه مهارت” که اشاره به تلاشی که جهت رویایی با چالشا و شکست دادن اونا داره، نام بردن (سبزیکاران،۱۳۸۶: ۱۳-۱۲).

در هر کدوم از این تحقیقات، تعریف توانمندسازی به مفاهیمی چون تمایل آدما به تجربه خود کنترلی، به خود اهمیت دادن و واسه خود آزادی قائل شدن شباهت داره. به طور خلاصه در مدیریت سابقه به کار گیری اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و موثر کردن کارکنان درتصمیم گیریای سازمان تحت عناوین تیم سازی مشارکت و مدیریت کیفیت کامل برمیگرده. این اصطلاح در سال ۱۹۸۰ به سرعت به عنوان موضوع روز مطرح گردید و به وسیله نظریه پردازانی چون کانگر و کاننگو ۱۹۸۵، اسپریتزر[۱۳] ۱۹۹۵، توماس و ولتهوس، کنت بلانچارد، جون پی کارلوس و راندلف ۲۰۰۰ گسترش یافت .

[۱] : Holton

[۲] : Training method used

[۳] : The skill or task characteristic trained

[۴] : Scott

[۵] : Competency-based HRM Practices

[۶] : Mushroom Theory of Managemant

[۷] : Weick

[۸] : Cooperative

[۹] : Providing information

[۱۱] : free-flowing

[۱۲] : trust & openess

[۱۳] : Spreitzer