دومین عامل یا مهمترین عاملها سرپرست یا مدیر سازمانها است.در کنار مقررات و قوانین حاکم سازمانها ؛ یک سری اختیارات و امکاناتی در اختیار سرپرست قرار میگیرد تا از طریق آن سازمان را درجهت رسیدن به اهداف هدایت نماید.اگر سرپرست یا مدیر از امکانات و اختیارات خود به صورت نا عادلانه توام با تبعیض استفاده کند،کارکنان تحت تأثیر قرار خواهند گرفت و این تبعیض و بی عدالتی را به عنوان یک عامل بازدارنده فعالیت احساس خواهند کرد.بدین سان سعی در تعدیل تبعیض خواهند نمود که نهایتاً اهداف سازمان را تحت الشعاع خود قرار خواهد داد(طالبزاده؛۱۳۹۰).
۲-۱-۸)نقش عدالت سازمانی در وظایف مدیریت
با هر اختلافی که میان مدیریت پژوهان وجود دارد میتوان وظایف پنجگانه زیر را برای مدیریت اتفاق دانست.
سازماندهی، برنامه ریزی، نظارت، رهبری و انگیزش
برنامه ریزی
برنامه ریزی مانند پلی است میان جایی که هستیم و جایی که میخواهیم به آن برسیم، برنامه ریزی یعنی انتخاب مأموریتها، هدفها و اقداماتی برای نیل به آنها که مستلزم تصمیمگیری و انتخاب از میان بدیلها برای اقدام آینده سازمان است. با توجه به اینکه یکی از معانی عدالت ” رعایت مفاسد و مصالح در قانونگذاری” است که همان عدل در تشریع میباشد و نیز از معانی دیگر آن موزون بودن ” تعادل و تناسب و توازن” و معنای سوم ” میانهروی بین افراط و تفریط” که همان اعتدال است به هریک از این معانی سهگانه در ارتباط با یک برنامه ریزی مطلوب می توان ارتباط برقرار کرد. یعنی ارتباط عدالت با برنامه ریزی را میتوان در یک برنامه متعادل و معتدل دانست که با احتساب مصالح و مفاسد واقعی تنظیم می شود. چنین برنامهای ضمن تسهیل در تحصیل اهداف سازمان و کمک به توسعه همه جانبه آن موجب میشود که با بهره گرفتن از کمترین امکانات به بیشترین بهره وری دست یافت و در سریعترین زمان به رشد همه جانبه رسید. بر این تحلیل عدالت به دو گونه در برنامه ریزی میآمیزد:

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  jemo.ir  مراجعه نمایید.

  1. به شکل محتوایی که باید متعادل معتدل موزون و با رعایت مصالح و مفاسد باشد.
  2. به شکل بیرونی که باید با نگرش عادلانه و دور از گناه و آرزو و هوس و فریب تنظیم گردد (رضائیان ؛۶۱:۱۳۸۴).

سازماندهی
سازماندهی فرایند تعیین موارد استفاده از همه منابع موجود در نظام مدیریت به طور منظم است.در سازماندهی تعیین میشود که افراد چه کاری در سازمان انجام خواهند داد و چگونه تلاشهای فردی آنان به بهترین شکل برای تحقق اهداف سازمانی ترکیب خواهد شد. در امر سازماندهی هم عدالت در معانی گوناگون خود جلوه میکند. عدالت به معنای “تناسب” و توازن به معنای “وضع الشیء فی موضعه” و عدالت به معنای “اعتدال” و به معنای ” دادن حق هر ذی حق” هرکدام به نوعی در سازماندهی دخیل میشود.
اگر سخن از مرحله تقسیم کار است؛ “وضع الشیء فی موضعه” است که بار کار را به دوش کسانی بگذاریم که از عهده برآیند و تقسیم منطقی باشد.
اگر از مرحله هماهنگی بحث میشود همان رعایت توازن و تناسب است.
اگر سخن از ارتباطات و سلسله مراتب است از عدالت به مفهوم موزون بودن و تعادل و تناسب است. و اگر بحث از شرح وظایف میشود. بحث از عدالت به معنای رعایت مفاسد و مصالح است که همان “عدل در تشریع” لقب گرفته است(رضائیان؛۶۱:۱۳۸۴).
نظارت و عدالت
استونر میگوید:”کنترل مدیریتی(نظارت) فرایندی است جهت حصول اطمینان از اینکه فعالیتهای انجام شده با فعالیتهای برنامه ریزی شده مطابقت دارد”.
اگر انظباط در مدیریت منابع انسانی برای اصلاح رفتار کارکنان است نظارت در وظایف مدیریت برای اصلاح برنامهها است. در دیدگاه جدید به جای افراد فرایندها کنترل میشوند که عبارتند از چگونگی اجرای برنامهها و بررسی موانع و عوامل تسریع آنها .
عدالت به معنای “عدم تبعیض و رعایت تساوی” و به معنای ” دوری از افراط و تفریط” و به معنای ” عدم ارتکاب کبیره و عدم اصرار بر صغیره” و به معنای ” دادن حق ذی حق” مفاهیمی هستند که فرایند کنترل و نظارت نقش پیدا میکنند؛ به این معنا که کنترل کننده باید عادل باشد، اهل احقاق حق باشد، میان افراد و اعمال تبعیض قائل نشود و تعادل و میانهروی را حفظ کند نه خیلی سختگیر باشد و نه زیاد مسالحهگر، نگاهش به برنامهها باشد و پیشرفتها و چگونگی موانع و عوامل برنامهها(رضائیان؛۶۱:۱۳۸۴).
رهبری
رهبری و مدیریت در عرف امروز با همه توسعه و شمولی که پیدا کرده است اگر بخواهیم مرادف و همانندی برای آنها در مصطلحات اسلامی پیدا کنیم باید بگوییم ارشاد و رشد یا هدایت و رشد قدرت رهبری همان قدرت بر هدایت و ارشاد است در اصطلاحات اسلامی رهبری هنگامی تحقق میابد که شخص بخواهد شخص دیگری را به منظور نیل به هدفهای پیش بینی شده به کار وادارد(رضائیان؛۶۲:۱۳۸۴).
انگیزش
انگیزش یعنی جذب و برانگیختن مردم به سوی رفتاری که احساس کنند پاداشی در پی دارد.عدالت در این وظیفه پنجم مدیر نیز نقش بسزا دارد. از سویی وقتی رهبر عادل شد تمام آنچه که در آثار رهبری عادل گفته شد خود مایه انگیزش افراد میشود. وقتی رهبری عادل است گرد گناه نمیرود. اهل احقاق و اعطای حقوق است. بدون تبعیض و علی السویه پاداش میدهد یا تنبیه میکند. اهل حق کشی و حق خوری نمیباشد. سازمانی موزون را رهبری میکند. اول خود را کنترل میکند بعد دیگران را. بنابراین اگر از پنجمین وظیفه مدیر که عبارتست از انگیزش بحث میشود در حقیقت از نتیجه عدالت در سایر وظایف سخن به عمل میآید؛ یعنی انگیزش محصول طبیعی عدالت است(همان منبع).
۲-۱-۹)آثار بی عدالتی و تبعیض در سازمان
در سالهای اخیر توجه به مطالعات به جنبه تاریک این موضوع یعنی بی عدالتی و اثرات آن بر پیامدهایی همچون پرخاشگری، رفتارهای منحرف، انتقامجویی و مقابله به مثل جلب شده است. بارون و گرینبرگ معتقدند هنگامی افراد احساس میکنند که در سازمان با آنها به صورت غیر منصفانه رفتار میشود، رفتارهای پرخاشگری، رفتارهایی که از طریق آن افراد به دیگر همکاران خود صدمه میزنند را نشان میدهند. بنابراین ادراک عدالت در سازمان میتواند بهعنوان یکی از فاکتورهای اساسی در بروز رفتارهای پرخاشگرایانه باشد (Kray – Lind,2012) .
کوهن، کرش و اسپکتر(۲۰۰۱) معتقدند که هنگامی فرد در توزیع پیامدها در سازمان احساس بی عدالتی نماید به طور منفی نسبت به آن پیامد خاص واکنش نشان داده و هنگامی که بی عدالتی در رویه ها باشد که به موجب آن پیامدها تخصیص یافتهاند، عکس العمل منفی فرد متوجه کل سازمان خواهد شد. مشاهده رفتارهای ناعادلانه از سوی سرپرست یا سایر افراد صاحب اختیار و قدرت در سازمان باعث میشود تا فرد به طور منفی نسبت به سرپرست و یا مسئول خاص که شاهد رفتار ناعادلانه او بوده است عکس العمل نشان داده و به طریق مختلف نارضایتی خود را از او نشان داده، تعهد کمتر و همچنین نگرش منفی نسبت به وی پیدا کند.
بنابراین زمانیکه کارکنان در سازمان با بی عدالتی مواجهه میشوند در صدد انتقامجویی و مقابله به مثل بر میآیند. هنگامیکه مدیران و سرپرستان حساسیت و نگرانی را نسبت به کارکنانشان نشان دهند، با آنها با بزرگمنشی و احترام برخورد نمایند، کارکنان راغب میگردند تا با نقصهای سازمان از عدالت مدارا نمایند و در غیر اینصورت به گرایشهای انتقامجویانه و قصاصی سوق پیدا خواهند نمود. چنین رفتارهای قصاصی آسیب جدی به تجهیزات یا فرایند تولید، برداشتن بدون اجازه قطعات و از بین بردن مواد کارخانه (افزایش ضایعات) را شامل میگردد. گراپانزوا و گرینبرگ (۱۹۹۷) طی مطالعات خود به این نتیجه رسیدند که با کارگرانی که به شیوه بی احترامی توسط سرپرستان رفتار میشود، اشیایی را که برای خودشان بی ارزش بود اما برای کارفرمایشان با ارزش بود، میدزدیدند. طبق بررسیهای به عمل آمده سازما
نها به سوی عدالت در حال حرکت هستند و مدیران و کارکنان با تصمیم و عملکردشان در تحقق این امر تلاش می کنند عدالتگرایی یک قانون نانوشته سازمانهاست، اگر بی عدالتی به سازمان از طریق مدیران تحمیل شود، عملکرد کارکنان در جهت مسیری پیشرفت میکند که اثر تغییر تحمیل شده را جبران کند(Kray – Lind,2012).
۲-۱-۱۰) راهکارهای ارتقاء عدالت در سازمان
برای ارتقای ادراک کارکنان از رعایت عدالت در سازمان مدیران باید به هر چهار بعد عدالت یعنی پیامدهایی که تخصیص می یابند، رویه هایی که از طریق آن ، این پیامدها تخصیص یافته، تعاملاتشان با کارکنان و جریانات اطلاعاتی با کارکنان توجه نمایند. ممکن است مدیری فکر کند که اعمال او منصفانه و عادلانه است، در حالیکه کارکنان چنین احساسی را نداشته باشند. پژوهشهای مختلف نشان میدهد که رویه های استخدامی و سیستم گزینشی، نظام پاداش دهی و مبنای تعلق پاداش به افراد، چگونگی حل وفصل تعارضات سازمانی، مدیریت کوچکسازی و مهمتر چگونگی ارزیابی عملکرد در سازمان، از جمله مهمترین خاستگاه های ادراک عدالت و بی عدالتی در افراد میباشند(حسین زاده و ناصری؛۱۳۹۰).
رویه های استخدامی. اولین برخورد هر فرد در سازمان و قضاوت وی درباره عادلانه بودن سازمان رویه های استخدامی و سیستم گزینشی آن میباشد.درباره رعایت عدالت در رویه های استخدامی باید دو نکته اساسی را مدنظر قرار داد: اول اینکه معیارها و سوالات در بحث عدالت رویهای نقش اساسی دارند. متقاضیان انتظار دارند که معیارها و سوالات مصاحبه و آزمون کتبیای که برگزار میگردد مرتبط با شغل باشد یا حداقل چنین بنظر آید. برخی مصاحبهها یا آزمونها کتبی همچون آزمونهای صداقت، تجاوز و دستاندازی در حریم خصوصی افراد میباشد. که باید حتی الامکان از کاربرد آنها اجتناب شود. دوم اینکه در جریان مصاحبه بایستی وقت کافی به داوطلبان برای پاسخگویی به سوالات داده شود. اگر از پرسشنامه استاندارد شده و آزمون کتبی استفاده میشود، فرصت دیگری به متقاضیانی که فکر می کنند آزمون را درست پاسخ نگفتهاند داده تا دوباره آزمون دهند. به طور کلی آزمون گزینش باید با شغل مرتبط باشد و باید به داوطلب اجازه دهد که شایستگی های خود را بیان و اثبات نماید. باید هماهنگی بین نمرات داده شده به متقاضیان وجود داشته باشد. علاوه بر این متقاضیان باید بازخورد بموقع از تقاضای استخدامی خویش دریافت نمایند. باید واقعیات به آنان گفته شده و با آنان در فرایند ارزیابی مودبانه رفتار شود. در این بین مدیران در زمینه برگزاری آزمونهای استخدامی معمولاً با تناقصهایی روبرو هستند. برای مثال از جمله آزمونهایی که از اعتبار بالایی در زمینه گزینش برخوردار است. آزمونهای کتبی توانایی شناختی و تستهای شخصیتی است. سوالات این آزمونها معمولاً مرتبط با شغل نبوده و ممکن است کارکنان انجام چنین آزمونهایی را غیر منصفانه تلقی کنند. البته توانایی های شناختی و ویژگی های شخصیتی را می توان با مصاحبه و اجرای آزمونهای شفاهی نیز سنجید که پژوهشها نشان می دهد ادراک کارکنان از غیر منصفانه بودن چنین آزمونهایی بسیار کمتر از نوع کتبی و استاندارد آن می باشد، اما مشکلی که در اینجا وجود دارد پایین بودن اعتبار پیش بینی در این روش است. برای رفع این مشکل بهتر است از آزمونهای کتبی استانداردی مثل آزمونهای نمونه کار و شبیه سازی های مبتنی بر عملکرد که هم دارای اعتبار پیش بینی و هم عدالت رویهای بالایی می باشند، استفاده نمود(همان منبع).
مدیریت حل و فصل تعارضات سازمانی. یعنی زمانیکه میان کارکنان مشکلی و تعارضی پیش بیاید مدیر باید با دخالت در این کار استدلالات طرفین را در نظر گرفته و یک حکم کلی را صادر کند که به این امر حکمیت گفته می شود. چون حکمیت در اینجا یک امر مستبدانه به نظر می رسد، این نگرانی وجود دارد که یکی از طرفین نسبت به حکم صادره احساس بی عدالتی نماید. در اینجا وظیفه مدیر این است که با بکارگیری رویه های عادلانه ادراک بی عدالتی توسط طرفین را از بین ببرد(حسین زاده و ناصری؛۱۳۹۰).
نظام ارزیابی عملکرد. در اغلب سازمان های بزرگ سیستم ارزیابی عملکرد ابزاری برای تخصیص پاداشها، شناسایی افراد شایسته برای ارتقا و توسعه سرمایه انسانی در سازمان می باشد. در حالیکه در مفید بودن ارزیابی عملکرد شکی وجود ندارد اما مشکلی که وجود دارد چگونگی اجرای آن است که گاهی آزاردهنده می شود. بسیاری از ارزیابی های عملکرد در سازمانها مبنا و اصول درستی نداشته بر مبنای ذهنیات ارزیابی کنندگان بوده بازخورد درستی از آن به افراد داده نمی شود و بیشتر تحت تاثیر ملاحظات سیاسی و بستر و زمینهای است که ارزیابی ها در آن انجام می گیرد. پژوهشها نشان می دهد که دادن فرصت اظهار نظر به افراد در جریان ارزیابی عملکرد تاثیر قابل توجهی در رضایت ادراک آنها از منصفانه بودن رویه های ارزیابی عملکرد افراد دارد(همان منبع).
نظام پاداش دهی. در مهمترین سطح، توزیع پاداش باید تامین کننده دو هدف اساسی باشد. اولاً باعث ارتقای عملکرد افراد شده ثانیاً انسجام گروهی را تقویت نماید. در صورتیکه پاداش ها بیشتر بر مبنای اصل مساوات توزیع گردد، افرادی که دارای عملکرد و شایستگی بالایی می باشند احساس بی عدالتی کرده و ممکن است سازمان را ترک کنند. در صورتیکه پرداختها بیشتر بر مبنای شایستگی و عملکرد افراد صورت گیرد در این صورت پراکندگی و تفاوت در سطح دستمزدها زیاد می گردد. پژوهش ها نشان می دهد این پراکندگی در سطح پرداخت
یها برای عملکرد سازمان مضر است. بخش قابل توجهی از ادراک کارکنان از بی عدالتی در توزیع ها می تواند از طریق رعایت عدالت در رویه ها و مراودات جبران شود. هنگامی که درآمد افراد کم باشد، ادراک عدالت رویهای اهمیت ویژهای می یابد و نمود آن بیشتر می شود. طبق پژوهش های مقدماتی ؛ افرادی دارای سطح درآمد متوسط یا زیاد دریافتی خود را عادلانه می دانند خواه عدالت رعایت شده یا نشده باشد. ولی افراد با سطح درآمد کم فقط هنگامی دریافتی خود را عادلانه ارزیابی می کنند که حاصل عدالت در رویه ها باشد.
علاوه بر رعایت عدالت در رویه ها عدالت در تعاملات نیز میتواند تأثیر قابل توجهی بر ادراک کارکنان از منصفانه بودن پرداختها داشته باشد. برای روشن شدن مطلب موقعیتی را در نظر بگیرید که در آن افراد کاهش در میزان دریافتیهایشان را تجربه میکنند. مسلماً برای هر فرد این تجربه تلخی است و هیچکس خواهان آن نمیباشد(حسین زاده و ناصری؛۱۳۹۰).
مدیریت کوچک سازی و تعدیل نیرو. اگرچه تعدیل نیرو یک راه حل استراتژیک برای کاهش هزینه های سازمان میباشد، اما در صورت اجرای نادرست، هزینه های آن بیش از مزایای آن خواهد شد. قربانیان تعدیل نیرو معمولاً احساس بی عدالتی توزیعی میکنند و ممکن است مساله را به محاکم قضایی کشیده و بر سازمان مشکلات و هزینه هایی را تحمیل نماید. پژوهشهای صورت گرفته در این زمینه نشان می دهد که بسیاری از قربانیان تعدیل نیرو معتقد به واکنش قانونی در برابر این اقدام سازمان بوده و بیش از یک چهارم از آنان معتقدند که درباره اقدام سازمان حتماً با یک وکیل صحبت خواهند کرد(همان منبع).
۲-۱-۱۱) موانع تحقق عدالت در سازمان
موانع تحقق عدالت در سازمان عبارتند از: تعریف نشدن اهداف و استراتژیها بر محور عدالت ، محیط و تأثیر آن بر رفتارهای عادلانه ، فناوری و عدالت سازمانی، اندازه سازمان و امکان اجرای عدالت در آن، ساخت قدرت و کنترل و عدالت سازمانی و فرهنگ و زبان ( صادقی؛۱۳۹۰ ).
تعریف نشدن اهداف و استراتژیها بر محور عدالت
اگر اهداف مادی بدون هیچ پیش شرط یا الزامی تعریف شوند مدیریت سازمان برای نیل به آنها بسیار ساده تر از هنگامی است که تحقق اهداف مشروط به رعایت رویه های عادلانه باشد. زیرا “از ظلم نتوان به عدالت رسید”
بنابراین باید در رسالتنامه هدفنامه و شرح خطمشیها و تصمیمات سازمان تصریح شود که: