حوزه رفتار سازمانی جامع است و مشتمل بر رفتار فردی، فرد و گروه، گروه و درون گروه در داخل سازمان می‌باشد. در حالیکه این بررسی عمدتاً به مشارکت در محیط علاقه‌مند است. این مطالعه همچنین لازم دارد که به بعضی موضوعات دیگر مرتبط با مشارکت اشاره نماید.
مک دانیل و آشموس (۱۹۸۰ ) بدست آوردن مشارکت حداکثر از تمام اعضاء گروه را مورد بحث قرار می‌دهند آنان معتقدند که هر عضو نه تنها باید انگیزه‌ای برای مشارکت داشته باشد بلکه همچنین باید مهارتهای لازم را در ارتباط داشته باشد. از نظر آنها مهارتهای ارتباطی به شرح زیر می‌باشند:
۱-توجه کردن (مثبت بودن، صداقت، تماس چشمی مکرر، تعاملات لفظی حداقل و تشویق)
۲-گوش کردن (باز گو کردن برای وضوح، تعبیر مجدد، نشان دادن فهم )
۳– سوال کردن (طرح سوالات با صراحت و دقت، تفحص، استفاده از مکث و اشاره غیر لفظی بیانات و حرکات)
۴- باز خورد (توصیفی و عینی اما با باز خورد واقعی که متناسب با نیاز‌های فرستنده باشد)
۵- خلاصه کردن (بازگویی مختصر)
مک دانیل و آشموس معتقدند که این موضوع نه تنها موجب تسهیل مشارکت می‌گردد بلکه احتمال انجام کار مؤثر را نیز افزایش می‌دهد (رهنورد، ۱۳۸۵، ص ۳۰۷).
در کاری مشابه ساشکین و موریس، رویکرد احتمالی را بیان میکنند . به عبارت دیگر بیشتر به وضعیت پیشین اتکا میکنند. آنها مدعی هستند که شرایط متنوعی ممکن است تصمیم‌گیری مشارکتی را بیشتر یا کمتر مطلوب یا نامطلوب و کمتر یا بیشتر مشکل سازد. به طور مثال آنها توضیح می‌دهند:« اگر هیچ نگرانی در مورد کیفیت و پذیرش وجود ندارد بنابراین هیچ نیازی هم برای مشارکت وجود ندارد . اگر هیچ نگرانی در مورد کیفیت وجود ندارد ولی نگرانی در مورد پذیرش وجود دارد بنابراین مشارکت مورد نیاز است. اگر نگرانی درباره کیفیت وجود دارد ولی نگرانی در خصوص پذیرش وجود ندارد بنابراین مشارکت مورد نیاز نیست . اگر نگرانی هم برای کیفیت و هم برای مشارکت وجود دارد بنابراین برای مشارکت هم نیازی وجود دارد».
پالبانز و ون فلیت (۱۹۸۳) رویکرد سیستمی مدیریت را برای رفتار سازمانی پیشنهاد میکنند. آنها معتقدند که مشارکت بوسیله عوامل زیر تحت تاثیر قرار می‌گیرد:
عوامل فردی و عوامل بیرونی مانند تواناییها و مهارتها، درک نقش و انگیزه فردی، ماهیت خودکار، رهبری، ارتباطات و طراحی سازمان- ساختار و تکنولوژی، عکس العمل کارکنان نسبت به سیستم‌های ارزیابی و پاداش و بوسیله عناصر سیاسی، اقتصادی، قانونی، اجتماعی و فرهنگی محیطی.
وروم و جگو (۱۹۷۸) این موضوع را مد نظر قرار می‌دهند که اگر محیط دارای شرایط بسیار نامعلوم است، ساختار سازمانی موثرتر و مناسب برای چنین محیطی، ساختار ارگانیک است. عناصر ساختار ارگانیک عبارتنداز:
انعطاف‌پذیری، عدم تمرکز و تصمیم‌گیری پراکنشی با دو نوع ارتباط افقی و عمودی، عناصر نامبرده برای مشارکت سودمندترین عناصر هستند. آنها معتقدند که اگر محیط سازمانی، محیطی ساده و ایستاه است و دارای شرایط کمی نامعلوم است، مناسب ترین ساختار سازمانی، ساختار مکانیکی است. با وجود این ساختار مکانیکی برای مشارکت سودمند نیست. هنگامی که تکنولوژی در محل کار سریعاً در حال تغییر است، کارکنان معمولا سطح بلوغ و سطح ابهام بالایی دارند. در چنین شرایطی کارکنان تمایل دارند که در فرایند تصمیم‌گیری مشارکت نمایند.
باو و بولگاریدس (۱۹۹۳) تعبیر ساده، مختصر و روشنی را از فرایند تصمیم‌گیری از دیدگاه رفتاری ارائه میکنند، آنها به ۴ سبک تصمیات مبتنی بر مدل تصمیم شناختی – اقتصادی اشاره میکنند چهار سبک مذکور عبارتند از:
- سبک تحلیلی (منطقی، تفکر انتزاعی« درتفکر سمت چپ، تحمل کمتر برای ابهام»)
- سبک دستوری (تمرکز یافته، نتایج سریع، تفکر سمت چپ، نیاز به ساختار و تکنولوژی )
- سبک مفهومی (پهناور، تفکر خلاقانه فضایی، تفکر سمت راست، اجتماعی و تحمل بیشتر ابهام )
- سبک رفتاری (پشتیبانی، تلفیقی، شنونده، تفکر سمت راست، اجتماعی، نیاز به ساختار)
براساس این طبقه بندی فرد می‌تواند تعیین کند که سودمندترین سبکها برای مشارکت، سبکهای رفتاری و مفهومی می‌باشد.
مدل رفتاری هرسی و بلانچارد (۱۹۸۲) در ارتباط با رهبری، مزایای موفقیت‌گرایی را بیان می‌کند در حالیکه مدل« نگرشی – وظیفه ای» بلیک و موتون مزایای مدیریت شبکه‌ای را مورد بررسی قرار می‌دهد.
هرسی و بلانچارد در خصوص مناسب ترین سبک رهبری پیشنهاد زیر را ارائه
می کنند:
«رهبریت تابعی از رهبر، پیرو موقعیت می‌باشد. مشارکت به زیر دستان اجازه می‌دهد که در تعیین مبنایی برای فرایندها شرکت داشته باشند و بدین ترتیب میزان تعهدشان را نسبت به اهداف و موضوعات افزایش دهند. با وجود این، اختلافات فرهنگی پیروان و موقعیت می‌تواند نتایج را تغییر دهد. از این رو ضمن اهمیت تمام متغیرهای موقعیتی (رهبر، پیروان، سرپرستان، وابستگان، سازمان، حیطه شغلی و زمان ) تاکید رهبری موقعیتی، بر رفتار رهبر در ارتباط با پیروان خواهد بود .
S3 / m3 (مشارکت ایده‌های رهبر / توانایی بلوغ فکری و روانی برای پاسخگویی) برای مشارکت مناسب ترین است.
تعیین سبک رهبری برای استفاده فردی در موقعیت داده شده به سه عامل بستگی دارد:
۱) تصمیم به اینکه شما تمایل دارید که درجه حوزه فعالیتهای گروهی با فردی نفوذ کنید.
۲) تعیین سطوح امنیت (توانایی یا انگیزش) فردی یا گروهی در هر یک از زمینه‌های منتخب.
۳) تصمیم مبتنی بر اینکه کدامیک از چهار کسب رهبری می‌تواند مناسب باشد. کوهن[۱] و همکارانش (۱۹۸۵) سبک رهبری و مشارکت را از زوایه نسبتاً متفاوتی مورد لحاظ قرار می‌دهند. هر چه وضعیت کاری قابل پیش بینی تر باشد سبکی از مدیریت مناسب تر خواهد بود که کنترل سفت و سخت تر، انتظارات صریح و رویه‌های استاندارد شده رسمی و هوشیاری را ارائه کند. برعکس هر چه وضعیت کاری کمتر قابل پیش بینی باشد جهت گیریهای مناسب تر خواهد بود که از کنترل مشترک، انتظارات غیرصحیح، رویه‌های غیر رسمی و ریسک پذیری حمایت کنند.
ویلیامز (۱۹۷۶) بطور ویژه‌ای موضوع مدیریت مشارکتی را از دیدگاه رفتار سازمان مورد بررسی قرار داده و می‌گوید:
« مشارکت در تصمیم‌گیری توسط بسیاری از افراد بعنوان وسیله‌ای دیده شده است که می‌تواند انرژیها و شوق و اشتیاق افراد را رها سازی کند که بطور معمولی غیر فعال شده اند. مشارکت می‌تواند برجستگی ایجاد کرده و حتی بهبود چشمگیری در انگیزش داشته باشد».
نایلر، پرتیچارد و ایلگن (۰ ۱۹۷) تاکید می‌کند که رفتار به موقعیت بستگی دارد.
آنها به تمرکز بر نفوذ رهبری و عوامل محیطی برجسته اشاره میکنند و همچنین بر اهیمت جو سازمانی و اثر شدید آن بر محیط تاکید دارند. جو سازی دارای سر سطح متمایز است:
- مشخصه های محیط واقعی که مبنای برای جو روانی ارائه می‌کند.
- ادراک فردی درجه‌ای که در آن، این مشخصه های محیطی ویژه وجود دارد.
- تاثیر مشخصه های محیطی بر فرایندهای سازمانی :
نتیجه اجتناب‌ناپذیر از این محققین این است که جو سازمانی تاثیر بسیار زیادی در مشارکت دارد. درک ماهیت جوسازمانی ما را قادر می‌سازد که درک بهتر از روش هایی داشته باشیم که در آن افراد، علائم محیطی جهت ساختار‌های درونی معنی دار را سازماندهی میکنند و به وسیله آن محیط را با واژه‌های انسانی توصیف میکنند. درک جو سازمانی مطلوب (گشاده رویی، اعتماد، بردباری و…) بطور اجتناب ناپذیری مشارکت را تسهیل خواهد کرد.
بطور خلاصه، رفتارگرایان بر توازن وظیفه و حفظ رفتارهای گروهی اهمیت قائل هستند و در بکارگیری مشارکت هنگام داشتن پشتیبان وضیعتی تاکید میکنند. مشارکت موثر بر عوامل متعددی بستگی دارد مانند: بلوغ یا آمادگی اعضاء برای پذیرش مشارکت، سبکهای رهبری متنوع و عوامل محیطی. بعلاوه آنها اثر معنی دار جو سازمانی، فرهنگ و ساختار بر مشارکت را مورد تاکید قرار می‌دهند، بنابراین سبک مشارکتی نباید بطور فراگیر و عمومی مورد استفاده قرار گیرد.
۱-۲-۲–۱۲ مشارکت در نظریه‌های رهبری
به نظر می‌رسد که مطالعات رفتاری و سیستمی و اقتضایی که از طرف جدیدترین پژوهش‌ها پشتیبانی می‌شوند مشارکت و میزان آن را در رابطه با عوامل دیگری مورد بحث قرار می‌دهند. مقدار واقعی مشارکت در تصمیم‌گیری در عمل از یک حد بدون مشارکت که در آن سرپرست تصمیم می‌گیرد و هیچ کمک و ایده‌ای را از هیچ کس نمی‌گیرد تا حد دیگر یعنی مشارکت کامل که در آن هر شخص بطور کامل در تصمیم‌گیری وارد شده و در آن مؤثر واقع می‌شود قرار دارد. در عمل درجه مشارکت از طریق عواملی چون تجربه شغلی شخص یا گروه و طبیعت کار تعیین می‌گردد (سعادت، ۱۳۷۳، ص ۲۸۶).
در نظریه‌های رهبری نگرش به مشارکت با این ویژگی‌ها به خوبی تجزیه و تحلیل شده است که در ذیل به بعضی از آنها پرداخته می‌شود.
۱-۱۲-۱-۲-۲مدلهای جسورانه
کهن در کتاب خود سه مدل رهبری را مورد بحث قرار می‌دهد. اول مدیر بعنوان یک تکنیسین و دوم مدیر بعنوان رهبر ارکستر که این مدل از مفروضات جسورانه ناشی می‌شوند. سوم مدیر بعنوان توسعه دهنده.
مفهوم مدلهای جسورانه در نظر وی چنین است: مدیران آمریکایی تصورات جسورانه‌ای را درباره رهبری در سر می‌پروانند (بردفورد و کهن: ۱۹۸۴). بر اساس این دو نوع رهبری مدیران آمریکایی فکر میکنند که رهبر می‌بایست همه جواب‌ها را در خود به تنهایی داشته باشد. این مدیران هنوز به مدلهای قدیمی که بر اساس احساس مسئولیت بزرگ و تصور گمراه کننده درباره رهبران پی ریزی شده بود وفا دارند.
مدیر بعنوان یک تکنسین سعی می‌کند که همه جواب‌ها را داشته باشد. آنها کارها را همانطوری انجام می‌دهند که سابقاً انجام می‌دادند. تأکید آنها بر بخش تکنیکی وظیفه می‌باشد. مسایل انسانی اغلب بعنوان بازدارنده نگریسته می‌شوند. اصل کار است. مدیر در نقش یک رهبر ارکستر نیز احساس مسئولیت کلی در رسیدن به جواب را دارد. رهبر ارکستر اغلب درباره مشارکت جو بودن صحبت می‌کند ولی او مشارکت رابا ظرافت خاصی تحمیل می کند. همچنین اغلب مشارکت مربوط به زیردستان, بصورت شرکت در بحث بدون مسئولیت تصمیم‌گیری می‌باشد. هر دوی رهبران ارکستر و تکنسین‌ها با بدست گرفتن کنترل زیردستان در پی آنند که امور دقیق و صحیح انجام شود. این مدیران جسور بتوسط کار سخت و غیر معمول می‌توانند کاملاً موثر واقع شوند حتی اگر تمام شرایط بر علیه سبک آنها باشد, ولی این لازمه آن است که مداوماً تند و تندتر حرکت کنند تا از زیر دستان خود عقب نمانند.
مدل سوم این بحث که برای سبک مشارکتی مناسبتر است مدیر را بعنوان توسعه دهنده فرض می کند بردفورد[۲] و کهن (۱۹۸۴) این مدل را بعنوان نتیجه کار خود با مدیرانی می‌داند که مدلهای سنتی را بعنوان راه کردهای موفق در بلند مدت نمی‌دانند. مدل مدیر توسعه دهنده با نگرشی ارتباط پیدا می‌کند که در آن حل مسایل و انجام کار بطریقی انجام می‌پذیرد که توانمندیهای زیر دستان رشد پیدا کند و مسئولیت موفقیت واحد در بین تمام افراد تقسیم گردد. برای مؤثر واقع شدن، مدیر توسعه دهنده بایستی به سه وظیفه اصلی ذیل دست پیدا بکند:
الف- با زیر دستان بطور مستقیم کار کند بطوری که اعضای تیم بطور جمعی برای اداره واحد مسئولیت را بین خودشان تقسیم کنند.
ب- تعیین اهداف و تعهد به آن بطور مشترک صورت گیرد.
ج- کار توسعه مداوم مهارتهای کارکنان مخصوصاً در رابطه با مهارتهای مدیریتی و پرسنلی لازمه مؤثر بودن هر یک از اعضاء می‌باشد تا با مسئولیت توزیع شده در تیم مناسب داشته باشد (سعادت، ۱۳۷۳، ص ۲۸۸).
سه عنصر از مدل مدیر بعنوان توسعه گر بطور دو جانبه عمل می‌شود. مدیر می‌تواند از طریق تأکید بر تقسیم مسئولیت درباره عملکرد سراسر بخش، فرصت موثر واقع شدن را برای زیردستان فراهم آورد. با تأکید بر یادگیری افراد، مدیر چالش را فراهم می‌آورد. و بالاخره جهت آموزش مهارتهای مدیریتی و درون پرسنلی به افراد مدیر بطور مؤثر مسئولیت را در بخش تقسیم می کند. و یا اینکه برای مشارکت در امور واحد پاداش تعیین نماید و بدین صورت که یادگیری بیشتر فرصت‌های شغلی بالاتر را فراهم نماید و توان آنها را برای دستیابی به مزایای اضافی افزایش دهد. در نتیجه زیر دستان بطور همزمان مسئول، چالشی، و درگیر هستند، در نتیجه انگیزه عملکرد بالا در آنها افزایش می‌یابد و توانایی آنها را در انجام امور توسعه می‌دهد.
این سبک رهبری تلاش جسورانه را لازم دارد نه مدل جسورانه را. توسعه گرا گلوله سربی را در تاریکی شلیک نمی‌کند، بلکه منتظر می‌ماند تا نیروی بزرگتر متشکل از همکاران فراهم آورد.
با همه مزیت‌هایی که برای این سبک گفته شد موفقعیت‌هایی وجود دارند که سبک توسعه گر مناسب نیست برای مثال وقتی که زمان عامل مهمی در محیط باشد و پاسخ‌های تکراری را بطلبد یا مثلاً وقتی که رهبری احساس فشار کند و برای انجام امور ضرب العجل وجود داشته باشد . اما اگر فشار زمانی در کار نباشد موضوعات مهم هم بهتر است بطور دسته جمعی بحث قرار گیرند.
موضوع آمادگی زیر دست موضوع بسیار مهمی است که قبلاً فقط بطور خلاصه اشاره شد . بعضی وقتها هنوز زیر دست در آن حد نیست که بتواند با موضوعات خاصی دست و پنجه نرم کند. رهبری که در ارزیابی سطح آمادگی کارکنان برای تقسیم مسئولیت‌های رهبری قصور نماید احتمال دارد مسائل بیشتری را با اوردن آنها به این روش بوجودآورد. در شرایطی که کارکنان ترجیح می‌دهند که رهبر قانونی داشته باشند که دستورات را صادر نماید ودر واقع سرپرستی بسته را بطلبند، احتمالاً رهبری مشارکتی نامناسب ترین روش خواهد بود (سعادت، ۱۳۷۳، ص ۲۸۹).
[۱]. Kohen
[۲] . BeardFoord